Nowa strategia Citigroup a casus Banku Handlowego

Citigroup nie trzeba przedstawiać nikomu. 200 milionów klientów w ponad 100 krajach czyni z Citi największą i prawdziwie globalną instytucję finansową na świecie. W obliczu obecnego kryzysu na rynkach finansowych jej globalny status nabiera nowego znaczenia. Monstrualne straty Citigroup to obecnie przedmiot debat już nie tylko grupy sfrustrowanych akcjonariuszy czy też drżących o posadę 350 tysięcy pracowników, lecz także wielu zwykłych ludzi w Ameryce i innych częściach świata, zwyczajnie zatroskanych o losy swoich pieniędzy.

Wie o tym dobrze Vikram Pandit, nowy prezes Citi, który wraz z grupą zaufanych menedżerów najwyższego szczebla nakreślił publicznie w zeszły piątek nową strategię uzdrowienia finansowego giganta. Strategia ta, choć uboga w szczegóły, ma „przywrócić Citi do formy” poprzez sprzedaż niepotrzebnych aktywów wartych 500 miliardów dolarów i skupienie wysiłków grupy na bardziej perspektywicznych i dochodowych przedsięwzięciach na całym świecie, ze wskazaniem na rynki wschodzące.

Prezentacja nowej strategii grupy to także okazja dla nas – nad Wisłą – by przyjrzeć się bliżej temu, co osiągnął Citi w Polsce poprzez swą inwestycję w Bank Handlowy. Warto również zadać sobie pytanie, co dalej stanie się z Handlowym, i w jaki sposób ta instytucja wpisuje się w szeroką strategię giganta zza oceanu.

Wbrew pozorom odpowiedź na to pytanie nie jest trudna w kontekście dwóch podstawowych założeń przedstawionych na piątkowej prezentacji zarządu Citi dla analityków: przyzwoity zwrot na kapitale i perspektywy szybkiego wzrostu inwestycji. Przyjrzyjmy się zatem bliżej Handlowemu, starając się przyjąć perspektywę Citi i mniejszościowych akcjonariuszy banku, których jest jakoby prawie 25 proc.

Pozycja Handlowego, zwłaszcza na rynku usług dla sektora średnich polskich przedsiębiorstw, uległa istotnej degradacji. Praktycznie w każdej linii bilansowej Handlowy jest słabszy niż siedem lat temu – a więc kiedy był przejmowany przez molocha zza oceanu. Najbardziej odczuł to sektor krajowych dużych i średnich firm, którego klientela stanowiła serce starego Handlowego. Bank zredukował im w minionych latach kredyt – udziały rynkowe Handlowego w należnościach od klientów skurczyły się miedzy 2000 a 2007 rokiem z 8,6 proc. do 3,2 proc. Na rosnącym gwałtownie rynku Handlowy nie nadążył również za rynkowym wzrostem depozytów, a udziały rynkowe w zobowiązaniach wobec klientów spadły z 6 proc. do 4,7 proc. Suma bilansowa Handlowego na tle rynku w 2007 roku wynosiła 4,9 proc. w porównaniu z 7,8 proc. w 2000 r. Jeżeli dodamy do tego, że udziały Handlowego w obrotach na rynku giełdowym spadły prawie o połowę, a w rynku strukturyzowania obligacji korporacyjnych z pozycji lidera spadł on na trzecie miejsce, to nie sposób obronić nawet defensywnej tezy, że w ciągu ostatnich siedmiu lat nie można było lepiej.

W tych okolicznościach rodzi się pytanie, gdzie jest wartość dodana z przejęcia Handlowego przez największy amerykański bank. Handlowy, który w 1999 roku – przed nieudaną fuzją z BRE – był o blisko 1/3 większy niż BRE, mimo technicznego wchłonięcia Citibanku Polska w 2001 r., jest dzisiaj mniejszy od swojego sąsiada przez ścianę. Citi Handlowy, bo pod takim brendem jest dzisiaj promowany najstarszy polski bank, ani nie jest większy, ani nie jest bardziej efektywny (cost/income ratio jest jednym z wyższych w sektorze), ani też nie zatrudnia (dzięki obiecanym zmianom technologicznym) istotnie mniej ludzi. Razem ze stopniowym rugowaniem w nazwie historycznej nazwy banku: od Bank Handlowy w Warszawie S (a member of Citigroup) poprzez Citibank Handlowy po obecne Citi Handlowy ginie tożsamość najstarszej polskiej instytucji finansowej. Stąd już krok do porzucenia niewygodnej końcówki i ostania się prosto brzmiącego Citi.

Inwestycja w Handlowy nie okazała się udana również w kategoriach wyceny rynkowej. Walory Handlowego, które w 2000 roku (jeden ze słabszych momentow w historii giełdy) były warte około 70 zł, ostatnio wycenia się w okolicach 87 zł, czyli ledwie 24 proc. wyżej. Jak na siedem lat pod skrzydłami instytucji, która reklamowała się, że nigdy nie zasypia, bo pracuje 24 godziny na dobę i to bez weekendów – „citi never sleeps” – to nie jest dobry rezultat. Dla porównania, w tym samym okresie wycena Pekao wzrosła z 54 zł do 200 zł (prawie 270 proc.), BRE z 133 zł do 373 zł (180 proc. wzrostu), wreszcie państwowy PKO BP od swego debiutu wzrósł na wartości o 96 proc. Z perspektywy amerykańskiej wygląda to nieco lepiej, ponieważ w 2000 roku dolar kosztował 4,6 zł, a obecnie bliżej mu do 2,3 za złotego, ale jeśli o wartości inwestycji w Handlowy ma stanowić jedynie wzmacniający się złoty, to można pokusić się o stwierdzenie, iż Citi zrobiłby lepiej, sprzedając bank i inwestując bezpośrednio w polską walutę.

Wobec powyższych faktów śmiem twierdzić, iż Handlowy, mimo że operuje na wzrostowym rynku, nie spełnia wymagań nowej strategii odnośnie do perspektyw szybkiego wzrostu – i to pomimo licznych zmian organizacyjnych i nowych inicjatyw podejmowanych przez ostatnie lata.

Citi mógłby pozostać na polskim rynku z częścią detaliczną i obsługą dużych, sieciowych międzynarodowych firm. Sprzedany Handlowy powróciłby zaś do postaci banku dla lokalnych klientów

Przyjrzyjmy się teraz bliżej, jak Handlowy spisuje się z perspektywy przyzwoitego zwrotu na kapitale, jaki zainwestował w niego Citi i mniejszościowi akcjonariusze spółki. Już pierwszy rzut oka na zysk netto Handlowego generowany przez powierzony mu kapital (return on equity) ujawnia sporą słabość tej instytucji na tle konkurentow (średnio 11,6 proc. w latach 2004 – 2007, w porównaniu z 19,8 proc. dla Pekao, 20,7 proc. dla PKO BP czy też 17,7 proc. dla BZWBK). Wygląda to jeszcze gorzej, gdy spojrzymy na jakość zysku netto Handlowego, który w ostatnich latach w dużym stopniu zależał od wielkości rozwiązywanych rezerw na ryzyko kredytowe i sprzedaży aktywów. W latach 2004 – 2007 Handlowy rozwiązał łącznie 107 milionów złotych rezerw netto i sprzedał 128 milionów aktywów trwałych, o tyle samo poprawiając wynik brutto banku. Przykładowo, rentowność kapitału Handlowego w 2006 roku wyniosła 12,1 proc., natomiast po odjęciu dochodu z rozwiązania rezerw i sprzedaży aktywów zwrot na kapitale spadnie do około 10 proc.

W przyszłości Handlowy będzie musiał znaleźć bardziej konkretne źródła dochodu, by poprawić zyskowność i zbliżyć się do konkurentów. 31 marca władze spółki ogłosiły nowe cele średnioterminowe dla Handlowego, które zakładają m.in. zwrot na kapitale powyżej 20 proc. Mniejszościowym inwestorom pozostaje mieć nadzieję, że rentowność powyżej 20 proc. nie zostanie osiągnięta wyłącznie coraz bardziej agresywną polityką dywidendową banku, utrzymującą jego kapitały na względnie niskim poziomie (Handlowy wypłaca ponad 80 proc. swojego zysku w formie dywidendy). W dłuższym okresie może to pozbawić bank buforu kapitałowego dla zwiększenia akcji kredytowej i ogólnego rozwoju.