#RZECZoBIZNESIE: Maria Wiśniewska: Połączenie Pekao i Aliora ma sens

W czerwcu PZU sfinalizowało przejęcie Pekao. Cieszy się pani, że żubr znowu będzie w logo banku?

Żubr pomimo przerwy w swoim publicznym istnieniu na polskim rynku, ciągle gdzieś w pamięci Polaków, szczególnie klientów banku istnieje, więc jego powrót uważam za szczęśliwe wydarzenie w historii banku.

Żubr zniknął z pierwszych stron gazet, ale całkiem niedawno słyszałam rozmowę kiedy dwoje rozmówców opowiadało o swoich doświadczeniach z bankiem i chcieli uściślić o których bankach mówią. Na odpowiedź, że w „pekao" drugi zapytał „tego z żubrem?". To pokazuje zakorzenienie tej marki.

Takich marek nie mamy w Polsce dużo. Mam nadzieję, że docenimy to.

Plotki na rynku głoszą, że Pekao SA zostanie połączone z Aliorem. To dobry pomysł?

Koncepcja o połączeniu tych banków ma sens.

Dlaczego?

Sytuacja, kiedy w Pekao są dwa banki jest dość nieszczęśliwa. W jednej grupie kapitałowej, która będzie miała określoną strategię na rynku bankowym, znajdzie się dwóch graczy, którzy niekoniecznie muszą współpracować. Może dojść do konkurencji, która bardzo źle wpływa na postrzeganie takich jednostek. Bardzo łatwo wejść w kolizję konkurencyjną z bankiem Pekao SA, który jest przecież bankiem uniwersalnym. Mam nadzieję, że taka strategia banku zostanie przez nowego właściciela utrzymana, bo ona przez ostatnie lata była bardzo skuteczna. Bank był w wielu przypadkach pierwszego wyboru dla klientów. Potrzebna jest taka całościowa, uniwersalna oferta banku.

W tej sytuacji znalezienie niszy rynkowej dla Alior Banku byłoby bardzo trudne.

Pekao w podobnej sytuacji był w 1998 r.

Tak. W skutek administracyjnej decyzji sprzed lat, postanowiono przyłączyć do siedemdziesięcioletniego wówczas banku 3 banki regionalne, które miały raptem ośmioletnią tradycję. Wszystkie były uniwersalne i chociaż umówiły się, że będą koordynować swoją strategię na rynku, to życie pokazało, że zwykłe ambicje zarządów poszczególnych banków skłaniały je do wybierania własnej drogi. Często ta sytuacja prowadziła do tego, że wobec klienta o którego konkurowały wszystkie banki na rynku stawały 3 z tej samej grupy, posługujące się tym samym żubrem. Nie przybywało z tego powodu reputacji bankowi Pekao SA. Wtedy zdecydowaliśmy się na wielkie połączenie aż 4 banków.

Z drugiej strony Alior ma bardzo silną markę. Głębokie połączenie to byłby dobry ruch?

To jest zawsze bolesne, że na końcu trzeba podjąć decyzję pod jaką marką biznes się będzie prowadziło. Uważam, że byłoby bardzo trudne zarządzanie w jednej grupie kapitałowej dwoma niezależnymi bankami, które mają charakter uniwersalny i działają na tym rynku.

Wybór marki na pewno będzie trudny. Przed laty też był trudny. Wtedy uznaliśmy, że marka Pekao SA stanowi lepszy punkt wyjścia do działania na konkurencyjnym rynku dla połączonego banku.

Jeśliby taki scenariusz się w tej chwili realizował to koledzy staną przed podobnym dylematem. Znowu będą mieli do wyboru młodą oraz ponad osiemdziesięcioletnią markę banku Pekao SA, która jest bardzo silna na polskim rynku.

Czyli Alior jest skazany na zniknięcie lub mógłby być submarką produktów?

Lub być może zostanie wyprofilowany w określonym segmencie rynku. Trudno powiedzieć. To zadanie stoi przed menadżerami banków i ich akcjonariuszami.

Państwo kontroluje około połowy rynku bankowego. Czy to jest zdrowa sytuacja? Nie wiąże się z tym niebezpieczeństwo podwyżek cen usług, pogorszenia ich jakości, wpływania politycznie na ten rynek?

Jest większe niż normalnie ryzyko posiadania państwowego właściciela. W takich warunkach prędzej czy później dochodzi do konfliktu interesu pomiędzy komercyjnym bankiem, którego celem jest tworzenie wartości dla klientów i wypracowywanie zysku dla akcjonariuszy, a polityką gospodarczą państwa. W sytuacji, kiedy państwo ma siłę decyzyjną na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy banku komercyjnego, to istnieje ryzyko, że przeforsuje decyzje, które nie będą optymalne z punktu widzenia klientów i innych akcjonariuszy.

Wyjątkowo łatwo jest o konflikt interesu między bankiem komercyjnym a państwowym właścicielem. Np. gdy rząd potrzebuje pieniędzy np. na dotowanie innych branż, które z powodów politycznych są dla niego ważne. Bardzo łatwo jest sięgnąć po pieniądze z banku.

Można zminimalizować takie ryzyko?

Trzeba patrzeć na ręce rządzącym i obserwować, zabierać głos, żeby wpływać poprzez presję opinii publicznej na to, co się dzieje w bankach. To jest w naszym najlepiej pojętym interesie, żeby sektor bankowy był silny i bezpieczny.

Jak pani ocenia politykę kadrową? Z Pekao SA odszedł prezes Luigi Lovaglio, a z Aliora Wojciech Sobieraj. Dużo się dzieje.

Jestem zdziwiona, że z taką łatwością nowy właściciel pozbywa się dobrych menadżerów, którzy pokazali w praktyce, że potrafią zarządzać bankami.

Luigi Lovaglio przeprowadził ten bank bardzo bezpiecznie i skutecznie przez burzliwe czasy kryzysu, który dotykał rynki finansowe na całym świecie. Bank utrzymał i cały czas umacniał swoją pozycję na rynku. To jest bank, który nie uległ presji konkurencyjnej i nie udzielał pochopnie np. kredytów we frankach szwajcarskich, które teraz narażałby na szwank jego sytuację finansową. Zawsze stał po stronie bezpieczeństwa swoich klientów.

Kiedy bank Pekao SA został sprywatyzowany i właścicielem został włoski bank UniCredit pani nie straciła stanowiska.

Poproszono mnie o dalsze kierowanie bankiem i realizowanie strategi, którą już mieliśmy opracowaną.

Czemu teraz prezes został odwołany?

Podobno chodziło o wysokie zarobki. To były komercyjne banki z prywatnymi właścicielami. Lovaglio był najlepiej zarabiającym bankowcem.

Wydaje mi się, że nie podjęto rozmów na temat doprowadzenie do akceptowalnego dla obu stron poziomu tego wynagrodzenia. To byłoby możliwe.

Państwo nie wchodzi za daleko w politykę kadrową spółek skarbu państwa?

Jeśli państwo decyduje się utrzymywać część gospodarki w rękach Skarbu Państwa to ma obowiązek obsadzania, wynikający chociażby z kodeksu spółek handlowych.