Młodzi grają w pracę

Pokolenie, które właśnie wchodzi na rynek pracy i za kilka lub kilkanaście lat będzie zarządzać firmami i gospodarką, jest wspaniałe. Pewni siebie, praktyczni, dobrze wykształceni technologicznie, ale także zdobywający doświadczenia zawodowe już od wczesnych lat studiów, wydają się doskonałym materiałem na pracowników. Dlaczego więc tak wielu doświadczonych menedżerów coraz częściej bezradnie rozkłada ręce, mówiąc: „Nie rozumiem, o co im chodzi"? Młodzi pracownicy nie przyjmują ofert pracy. Nie wykazują zaangażowania. Krytykują procesy, które działały od zawsze. Lekceważą zasady, których inni przestrzegają, lub po prostu odchodzą bez konkretnej przyczyny i planu.

Zmienia się ekosystem rynku pracy. Wszyscy, i menedżerowie, i pracownicy, gramy w nową grę, której reguły pokolenie wchodzące na rynek pracy rozumie znacznie lepiej niż działy HR czy pracownicy.

Wnioski z badania Deloitte na studentach prestiżowych uczelni w ośmiu krajach Europy Środkowej pod tytułem „Liderzy przyszłości. Pierwsze kroki na rynku pracy" mogą pomóc nieco lepiej zrozumieć młode talenty.

Czy to jest moja gra?

Na rynek pracy wchodzi pokolenie, którego postrzeganie świata kształtują nowoczesne technologie, a perspektywę rzeczywistości – gry. Ma to wielki wpływ na ich zachowania i wybory. Wiele obserwacji wskazuje na to, że częściej grają w pracę, niż faktycznie pracują.

Wyniki badania „Pierwsze kroki" po raz kolejny pokazują, że absolwenci nawet najbardziej prestiżowych uczelni ekonomicznych, prawnych czy finansowych w zdecydowanej większości kończą studia z solidnym doświadczeniem zawodowym. Często zdają ostatnie egzaminy już jako osoby gdzieś zatrudnione. Są doświadczonymi graczami. Nieważne, czy zmusza ich do tego sytuacja ekonomiczna czy nie – szukają konsekwentnie swojej drogi zawodowej, jak nowej gry pełnej wyzwań. Wybierając pracodawcę, analizują w pierwszej kolejności potencjał doświadczenia, jakie mogą zdobyć. Szukają miejsc, które są inwestycją w rozwój. Oceniają atrakcyjność przygody, która ich czeka. Płaca jest ważna, ale nie jest to wcale nagroda numer 1. Jeżeli nie zainteresuje ich to, co robią, bez zastanowienia zmieniają zatrudnienie. Wchodzą do pracy jak do gry, a ich motywacją jest zdobycie następnego „levela". Na pytanie, co jest dla nich nagrodą, co ich motywuje, nie ma łatwej odpowiedzi. Wchodzące na rynek pracy igreki są grupą bardzo zróżnicowaną pod względem oczekiwań wobec kariery i stosunku do pracy.

Segment alpinistów pnących się po ścieżkach kariery, by zdobyć awans i związane z nim pieniądze, jest stosunkowo nieliczny (ok. 27 proc.). Znacznie więcej jest wśród igreków tytanów (ok. 33 proc.). To grupa, która poprzez pracę chce się przede wszystkim rozwijać, spotykać ciekawych ludzi i awansować społecznie, ale niekoniecznie zawodowo. Tytani chcą znać sens tego, co robią. Częściej niż alpiniści i tytani pytanie „dlaczego?", a nie „za ile?", stawiają młodzi, których można przypisać do segmentu umiarkowanych (jest ich ok. 25 proc.). Dla nich idealne miejsce pracy zapewnia działania społecznie zrównoważone, pełne wartości, ekologii i pracy dla dobra społeczności. Umiarkowani zagrają w pracę, która przynosi korzyści społeczeństwu, a ich samych rozwija jako ludzi. Dla nich praca jest tylko częścią życia i ma znaczenie, tylko jeśli wnosi coś ważnego do otaczającego ich świata. Oni często wybierają i z pasją wypełniają obowiązki w organizacjach społecznych, chcą zmieniać świat na lepsze.

Gra w pracę nudzi natomiast igreki, które można zaliczyć do segmentu sceptyków (jest ich ok. 14 proc.). W przeciwieństwie do kolegów z innych grup studenci i absolwenci z tej grupy, jeżeli nie muszą, nie podejmują pracy. Rozwoju szukają na innych polach, choć też nieintensywnie. Cenią sobie dobrobyt i to jest ich główna motywacja, by podjąć grę w pracę. Nie przejmują się społeczeństwem i nie kręcą ich wartości. Lubią wygodę i spokój.

Pracodawca jest często zagubiony w relacji z młodymi ludźmi, bo nie ma świadomości, że z ich punktu widzenia pisze scenariusz gry, a potem ją prowadzi. Gra powinna być ciekawa, stawiać wyzwania, ale nie ponad miarę.

Lider jako narrator

Szefom, obecnym liderom ze starszych generacji, wydaje się, że są kluczowi w środowisku pracy. Błąd. Gra w pracę w centrum akcji stawia grającego, czyli młodego pracownika. W najnowszym badaniu Deloitte na temat trendów HR w 2016 r. („Global Human Capital Trends") zdiagnozowano ewolucję dyrektora HR do roli chief experience officer lub chief listening officer! Jeżeli chcesz rozwijać i utrzymać młode talenty, musisz dbać o ich doświadczenie i ich słuchać. To zupełna zmiana roli i perspektywy lidera. Młodzi (Y) i jeszcze młodsi (Z) wchodzący na rynek pracownicy dorastali, grając, postując, czatując i kręcąc wielkim światem internetu za pomocą klawiatury czy ipada. Otrzymują odpowiedzi w sekundę, wyrazy uznania – natychmiast, a w razie niepowodzenia robią reset, odwiedzają odpowiednie forum albo pytają w sieci o radę i grają dalej. Twórca gry daje im ciekawą przestrzeń do realizacji siebie. Oni wybierają scenariusz.

W roli twórcy gry czy narratora scenariusza występują dziś liderzy, menedżerowie zarządzający pracownikami młodego pokolenia. Mają być charyzmatyczni i autentyczni. Myśleć strategicznie i być absolutnymi ekspertami w tym, co robią. Powinni działać błyskawicznie, ale równocześnie mieć demokratyczne podejście do procesu podejmowania decyzji. Pokolenie nowych pracowników od liderów oczekuje wyjątkowego poziomu biznesowego bohaterstwa.

Polscy studenci mają wobec liderów wyższe wymagania niż ich koledzy z innych krajów Europy Środkowej. Wyraźnie częściej oczekują charyzmy, myślenia strategicznego, świetnych umiejętności prezentacyjnych i daru nawiązywania kontaktów. Rzadziej niż młodym z innych krajów zależy im na umiejętnościach technicznych, etyce czy entuzjazmie osób zarządzających firmami.