Przykładem takiej firmy może być Grant Thornton, w której już jeden z założycieli nie był prawnikiem, ale menedżerem.
– To ma wpływ na sposób zarządzania – mówi Rafał Śmigórski, partner w kancelarii Grant Thornton, również niebędący prawnikiem. – Moja pozycja w firmie wpisuje się we wcześniejsze doświadczenia naszej organizacji. Brak bezpośredniego zaangażowania w proces świadczenia usług pozwala na nie spojrzeć z pewnego dystansu, który zapewnia odpowiednią perspektywę – dodaje.
Także wśród partnerów-komandytariuszy kancelarii Kochański & Partners znajdują się osoby bez wykształcenia prawniczego.
– Na świecie to coraz częstsza praktyka, szczególnie wśród największych organizacji. Wspierają się one menedżerami, ludźmi delegowanymi do bardzo konkretnych zadań, którzy patrzą na rynek usług prawniczych trochę bardziej „z zewnątrz”, korzystając z doświadczeń zdobytych w innych sektorach – mówi Bartosz Pawłowski, dyrektor rozwoju biznesu i partner w kancelarii Kochański & Partners, absolwent zarządzania i stosunków międzynarodowych.
Czytaj więcej
Rosnąca od początku pandemii liczba ofert pracy dla branży zaczęła spadać po wybuchu wojny.
Inna perspektywa
Rafał Śmigórski przyznaje, że choć w większych kancelariach partnerzy-prawnicy to wciąż standard, zaczyna się to zmieniać.
– Coraz wyraźniej dostrzega się potrzebę oddzielenia kwestii merytorycznych (prawnych) od kwestii zarządzania kancelarią – tłumaczy ekspert. – Nie robiłem badań na ten temat, ale spotkałem się z kilkoma takimi przypadkami, głównie w „młodszych” kancelariach, które dopiero budują swoją pozycję. W tworzeniu strategii i wizji rozwoju przydatne jest spojrzenie nie tylko ściśle „produktowe” i prawnicze – podsumowuje.
I dodaje, że to właśnie w rozwijających się kancelariach duża jest rola menedżerów niebędących prawnikami. Także prof. Ryszard Sowiński z Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, ekspert od rynku usług prawnych, stwierdza, że takie rozwiązanie może być w wielu sytuacjach właściwe.
– Na bardzo konkurencyjnym rynku coraz bardziej liczy się dobra organizacja pracy, w tym zespołowej, poukładane procesy biznesowe i procedury wewnętrzne. Ale także mierzenie efektywności i zarządzanie strategiczne. W dużych kancelariach trzeba budować cały proces zarządczy, stosować metodykę projektową – tłumaczy ekspert.
Nie tylko zarządzanie
Podobne procesy zachodziły m.in. w służbie zdrowia lub edukacji wyższej. Na czele wielu szpitali czy uczelni przestali stać lekarze lub naukowcy – zastąpili ich wykształceni w tym kierunku menedżerowie. O ile do zarządzania działami zajmującymi się określonymi obszarami prawa poszukiwani są specjaliści z tej dziedziny, o tyle przy zarządzaniu kancelarią, tworzeniu strategii sprzedażowych, marketingowych, rozwojowych potrzebne jest podejście bardziej biznesowe. Może być też jednak odwrotnie: to prawnik specjalista, gdy zostaje szefem działu merytorycznego, zaczyna zdobywać umiejętności menedżerskie i zarządzania ludźmi.
Na zmieniającym się rynku możliwych profesji i partnerów będzie coraz więcej.
– Jestem sobie w stanie wyobrazić partnera-informatyka, np. w kancelarii mocno stawiającej na LegalTech. Ale także i partnerów-marketingowców, menedżerów ryzyka, finansistów – wylicza Ryszard Sowiński. – To wszystko zależy od specyfiki kancelarii oraz od tego, jaką wartość do biznesu wnosi dana osoba – dodaje.
Opinia dla „Rzeczpospolitej”
Piotr Kochański, adwokat, partner zarządzający w kancelarii Kochański & Partners
Wśród nowych partnerów, komandytariuszy jest także grupa menedżerów z innym niż prawnicze wykształceniem. Wykonując swoje obowiązki, biorą czynny udział w zarządzaniu firmą. Nadzorują i kontrolują m.in. finanse przedsiębiorstwa, rozwój strategii praktyk i biznesu, technologii informatycznych oraz komunikacji (wewnętrznej i zewnętrznej). Ta grupa to trzon zespołu kancelarii – znając spółkę od podszewki, rozumieją jej procesy i potrzeby, umożliwiają niezakłócone, trwałe i rentowne funkcjonowanie. Dla przykładu w rozszerzeniu osobowym spółki uczestniczy m.in. szefowa zarządu wykonawczego, dyrektor wykonawcza, która jednocześnie jest dyrektorem finansowym kancelarii. Takie rozszerzenie składu osobowego współwłaścicieli umożliwia trwałą, rentowną i stale rozwijającą się, dobrze zarządzaną współpracę prawników i konsultantów firmy, w jej multidyscyplinarnych zespołach.
