Czy wśród polskich szefów mamy wielu przywódców pasujących do opinii prof. Johna Adaira, że na szefa wybiera rada nadzorcza, a na lidera serca i umysły ludzi?
Liderów w Polsce przybywa, szczególnie wśród przedsiębiorców w wieku 30–40 lat, którzy, często działając w branży technologicznej, z fazy startupu rozwinęli firmy mające dzisiaj po kilkadziesiąt milionów złotych obrotu. Tworzyli je w sposób społeczno-koleżeński, lecz potem odkrywali, że „turkus" (zarządzanie bez hierarchii władzy – przyp. red.) lepiej wychodzi w książkach niż w życiu, gdzie potrzebna jest jednak struktura. Są to ludzie, którzy nie mają nawyków z PRL, ani obciążeń z etapu transformacji, dużo podróżują po świecie, wielu z nich ma za sobą staże czy pracę w międzynarodowych korporacjach. W tym pokoleniu liderów na pewno przybywa. Nie pasują oni do tego powiedzenia Adaira, gdyż sami siebie powołali na liderów, a dopiero potem potwierdziły to serca i umysły ludzi, co niekiedy wymagało pracy nad spójnością i charakterem.
Czy to oznacza, że dopiero ze zmianą pokoleniową w polskim biznesie przybędzie prawdziwych liderów?
Możemy ich również spotkać wśród seniorów polskiego biznesu: taki lider jest wszechstronny, ma swój punkt widzenia i z szacunkiem wymaga. Według różnych badań, duża część polskiego społeczeństwa – w tym także młodzi – nie ma nic przeciwko hierarchicznym, a nawet autorytarnym rozwiązaniom. W firmach zazwyczaj mamy miks pracowników – tych, którzy oczekują wizji, chcą wiedzieć w imię czego pracują, i tych którzy potrzebują celów do realizacji. Trzeba więc być na tyle wszechstronnym, by w razie potrzeby być zasadniczym, surowym, a jeśli trzeba otwartym i partnerskim.
Czy można być prawdziwym liderem bez poczucia odpowiedzialności nie tylko za pracowników, lecz także za środowisko naturalne, a nawet klimat?
