Szef Enter Air: Ratowanie konkurencji przed bankructwem? To nie nasza bajka

Dzisiaj nie mielibyśmy problemu z przejęciem jakiegoś przewoźnika, ale w biznesie prywatnym szuka się czegoś, co można kupić tanio, a warte jest dużo – mówi Grzegorz Polaniecki, dyrektor generalny Enter Air.

Publikacja: 11.05.2024 10:46

Grzegorz Polaniecki, dyrektor generalny Enter Air

Grzegorz Polaniecki, dyrektor generalny Enter Air

Foto: Fotorzepa, Robert Gardziński

Na rynku pojawiła się wiadomość, że LOT planuje przejąć bądź stworzyć joint venture z czeskim Smartwings. Co to znaczy dla Enter Air?

Nas to praktycznie nie dotyczy, a LOT podchodzi do transakcji, którą my odrzuciliśmy kilka miesięcy temu. To nie jest operacja, na której można coś zarobić. Kiedy przejmowaliśmy szwajcarskie Chair Airlines, zapłaciliśmy 2 mln dol. za linię mającą wartość ponad 100 mln dol., dającą dostęp do bogatego rynku. A w tym przypadku mówimy o firmie, która ma kłopoty, chce się sprzedać drogo, a w dodatku jest jeszcze zadłużona. Trudno powiedzieć, jaki biznes widzi w tym LOT.

Mówi pan, że Enter Air to nie dotyczy. Ale jeśli rzeczywiście dojdzie do tej transakcji, to jednak na polskim rynku konkurencja się umocni?

Dla nas obojętne, kto jest właścicielem Smartwingsa. Travel Service, Smartwings, CSA zawsze były na polskim rynku. I konkurujemy z nimi od 15 lat. Dzisiaj popyt jest ogromny, brakuje samolotów i każdy z potencjalnych kupujących może mieć inne pomysły co do użycia floty przejmowanego przewoźnika. Z naszego punktu widzenia jest to transakcja bardzo ryzykowna, która może dużo kosztować. To może być podobny „strzał” jak Condor.

Czytaj więcej

Grzegorz Polaniecki: Przed nami najtrudniejsze lato w historii rynku lotniczego

Enter Air zaistniał już na rynku konsolidacji. Macie w tym względzie jakieś plany?

W tej chwili konsolidacja doszła do momentu, że jest już niewielki wybór. Z drugiej strony są ograniczenia Komisji Europejskiej, bo kiedy dochodzi do przejęcia, łączące się linie zawsze część rynku muszą oddać. Tyle że w praktyce jest to kompletną fikcją.

Dzisiaj nie mielibyśmy problemu z przejęciem jakiegoś przewoźnika, ale w biznesie prywatnym szuka się czegoś, co można kupić tanio, a warte jest dużo, no i daje dostęp do dobrego rynku. Przejmowanie upadającego przewoźnika, w którego trzeba będzie włożyć miliardy, żeby go uratować przed bankructwem, bo ciężko oberwał podczas pandemii? To nie jest nasza bajka.

Jesteśmy na początku wysokiego sezonu w lotnictwie pasażerskim. Jak on wygląda w tym roku?

Popyt jest ogromny i przekracza możliwości tego, ile samolotów jest dostępnych na rynku. Ten popyt jest kreowany przez wyż demograficzny z lat 80. Czyli ludzi, którzy mają pieniądze, więc kupują także podróże, by wyjechać na wakacje z dziećmi. Do tego złoty jest dość mocny, a w Polsce zrobiło się drogo. W efekcie tegoroczny popyt przekracza nasze możliwości dodawania nowych samolotów.

Enter Air ma umowy długoterminowe z największymi touroperatorami. To oczywiście daje pewność biznesu. Nie myślał pan jednak o samodzielnej sprzedaży biletów?

W biznesie jest najważniejsze, żeby skupić się na tym, co robi się najlepiej, i nie konkurować ze swoimi klientami. Sprzedawanie biletów to dobry pomysł i rzeczywiście sprzedajemy ich rocznie dużo, ale zawsze w porozumieniu z naszymi klientami. Zawsze dbamy o to, aby nie konkurować z biurami podróży, z którymi łączy nas długoletnia współpraca.

Czytaj więcej

Enter Air: odbudowa po kryzysie

A wejście na rynek z nową ofertą i stworzenie własnego biura podróży  coś takiego, co, chociaż „w drugą stronę”, zrobił np. TUI, który był touroperatorem i dokupił linię lotniczą?

To nie wchodzi w rachubę. Rzeczywiście znamy rynek, ale nie jesteśmy ekspertami. W tej dziedzinie trzeba byłoby mieć przynajmniej 20-letnie doświadczenie, aby zrozumieć, jak ten segment rynku działa. Dzisiaj mamy dla naszych klientów odpowiednią ofertę i bardzo dobrze się uzupełniamy. Wyjście poza te ramy nie miałoby teraz sensu.

Na rynku głośno jest o kłopotach Boeinga. Czy Enter Air także ma problemy z jakością tych maszyn?

Rzeczywiście były kłopoty w przeszłości, a dzisiaj problemy Boeinga dotyczą przede wszystkim jakości komponentów dostarczanych przez poddostawców, którzy zostali im niejako narzuceni. Między innymi programy offsetowe zmusiły Amerykanów do lokowania części produkcji za granicą, przede wszystkim tam, gdzie chcieli sprzedawać np. F-16. I w tej chwili Boeing musi nad tym zapanować. Z ostatnich rozmów z nimi wiem, że chociażby jakość dostarczanych kadłubów jest bez zarzutu i powoli wychodzą z kłopotów. Osobiście wierzę w Boeinga, który dostarcza naprawdę dobrą jakość.

Ma pan plany zwiększenia floty?

Gdybyśmy tylko mieli możliwości operacyjno-techniczne, moglibyśmy podwoić naszą flotę, która w tym sezonie będzie liczyła 43 maszyny, uwzględniając 31 własnych samolotów, cztery maszyny wynajęte wraz z załogami, cztery samoloty Chair Airlines i cztery Fly4.

Dzisiaj jest ogromny popyt, i to nie tylko w Polsce, ale też za granicą. W naszej siatce jest ponad 350 lotnisk i moglibyśmy dużo szybciej się rozwijać. Ale niestety w tej chwili brak jest samolotów z powodu kłopotów Airbusa z silnikami. Rynek został wydrenowany. Nasz szwajcarski Chair, który lata airbusami, chciał powiększyć flotę, ale okazało się, że jest to niemożliwe. Na razie więc pozostaje z czterema samolotami. My z kolei byliśmy w stanie znaleźć pięć dodatkowych boeingów. Chociaż zdecydowanie przydałoby się więcej. Sytuacja może się poprawić za rok, półtora, niestety nie wcześniej.

Czytaj więcej

Grzegorz Polaniecki, dyrektor generalny linii lotniczych Enter Air: Nasz największy problem to niepewność

Na ile lat do przodu planuje pan rozwój Enter Air?

Zarządy linii tradycyjnych planują flotę na pięć lat. Natomiast Enter Air jest poddostawcą usługi, skutecznym „rzemieślnikiem” dostarczającym sprawny samolot na konkretne zamówienie. Zaczynamy więc od podpisania kontraktu z zadowalającym zyskiem i dopiero do tego kontraktu dobieramy odpowiednią flotę. Nie myślimy o przyszłości z wizją, jak niesamowicie wielcy będziemy, tylko dopasowujemy się do zapotrzebowania na nasze usługi. Taka strategia daje nam wzrost o około 10 proc. rocznie, bez napięć kosztowych i sprzętowych.

I nie macie problemów z załogami?

Nie mamy. To także efekt naszej strategii. Dzisiaj wiele linii lotniczych uziemia samoloty, ma problemy operacyjne, bo pozwalniali załogi w czasie pandemii. Byliśmy chyba jedynymi, którzy nie tylko nikogo nie zwolnili, ale wręcz zatrudnialiśmy w czasie pandemii i dobieraliśmy odpowiednie samoloty. W czasie kryzysów nie reagujemy nerwowo, jak niektórzy przewoźnicy, którzy w sytuacji jakiegokolwiek zawirowania na rynku natychmiast pozbywają się pracowników. Enter Air nigdy czegoś takiego nie zrobił. Dlatego jest stały popyt na pracę u nas.

Kuszą pana loty długodystansowe?

Oczywiście przyglądamy się temu rynkowi od 15 lat. Ale na razie, według naszych wyliczeń, taka usługa jest nieopłacalna. Sądzę, że w przypadku lotów dalekodystansowych chodzi raczej o prestiż, a nie o zysk. Na razie więc nie bierzemy tego pod uwagę.

Enter Air działa na kilkunastu europejskich rynkach. Co dzisiaj jest największym utrudnieniem dla europejskiego lotnictwa?

Dają nam w kość różne ograniczenia wymyślone w Brukseli. Chodzi mi przede wszystkim o ograniczenia środowiskowe i nieustanne wprowadzanie nowych opłat i podatków. Nie ukrywam, że często gubimy się w gąszczu nowych opłat. Za emisje CO2 płacimy trzykrotnie: w Polsce, do ETS, czyli w handlu prawami do emisji, i dodatkowo jeszcze za projekty proekologiczne w każdym kraju europejskim, do którego latamy. To masakra, co się dzieje. Dostępność lotnisk jest ciągle ograniczana. Na lotniskach brak obsługi i brak paliwa, za to mnożą się ograniczenia, kary i podatki. W życie wkrótce wejdą kary za to, że nie tankujemy zrównoważonego paliwa, czyli SAFu. A nie tankujemy SAFu, bo go po prostu brakuje. Za to kara będzie, bo to najłatwiej jest urzędnikom wymyślić. Wszystkimi takimi kosztami obciążane są linie lotnicze, a nie organizacje czy firmy odpowiedzialne za niedostarczone usługi.

O rozmówcy

Grzegorz Polaniecki

Absolwent Politechniki w Lublinie. Ma 52 lata i długie doświadczenie w transporcie lotniczym. Zaczynał jako pracownik personelu pokładowego w Delta Airlines, potem był w Locie, gdzie został doradcą zarządu. Następnie powierzono mu stworzenie Centralwings, gdzie potem odpowiadał m.in. za szkolenia i usługi handlingowe. Później pracował w Eurolocie i ponownie w Locie. W 2009 roku razem z kilkoma współpracownikami założył Enter Air.

Na rynku pojawiła się wiadomość, że LOT planuje przejąć bądź stworzyć joint venture z czeskim Smartwings. Co to znaczy dla Enter Air?

Nas to praktycznie nie dotyczy, a LOT podchodzi do transakcji, którą my odrzuciliśmy kilka miesięcy temu. To nie jest operacja, na której można coś zarobić. Kiedy przejmowaliśmy szwajcarskie Chair Airlines, zapłaciliśmy 2 mln dol. za linię mającą wartość ponad 100 mln dol., dającą dostęp do bogatego rynku. A w tym przypadku mówimy o firmie, która ma kłopoty, chce się sprzedać drogo, a w dodatku jest jeszcze zadłużona. Trudno powiedzieć, jaki biznes widzi w tym LOT.

Pozostało 93% artykułu
2 / 3
artykułów
Czytaj dalej. Subskrybuj
Transport
Kryzys na rynku taxi. Taksówkarze masowo porzucają zawód
Transport
Spółka CPK szykuje się do nowych przejęć gruntów w Baranowie
Transport
Zwalnia koło zamachowe przemysłu. Polska branża motoryzacyjna słabnie
Transport
PKP Cargo musi ograniczyć inwestycje. Problemy finansowe
Transport
Izera dostała nowego prezesa. Ale nie zielone światło dla inwestycji