Hiszpania jest dziś jednym z najważniejszych rynków Adamedu poza Polską. Dlaczego właśnie tam zdecydowali się państwo zrobić kolejny krok?

Jesteśmy w Hiszpanii od 2009 r., więc nie był to skok na nieznany rynek. Od 16 lat dostarczamy tamtejszym pacjentom leki stosowane m.in. w neuropsychiatrii, kardiologii i onkologii. Przez ten czas poznaliśmy hiszpański system ochrony zdrowia, sposób pracy z lekarzami i partnerami, a przede wszystkim potrzeby pacjentów. To ważne, bo w farmacji silną pozycję buduje się latami.

Hiszpania dobrze pokazuje też, jak chcemy rozwijać się za granicą. Nie chodzi tylko o sprzedaż leków. Chcemy być częścią lokalnego rynku: mieć własne zespoły, kompetencje, relacje z partnerami i coraz większą odpowiedzialność za prowadzony tam biznes. Przejęcie zakładu w Riells jest więc konsekwencją obecności budowanej przez lata. Własne centrum produkcyjne w Europie Zachodniej wzmacnia naszą pozycję na kluczowych europejskich rynkach, a w dłuższej perspektywie może być dla nas także naturalnym pomostem do Ameryki Łacińskiej.

Po czym poznają państwo, że dany rynek jest wart inwestycji na wiele lat?

Nie mamy jednej listy kryteriów, która automatycznie daje odpowiedź: wchodzimy albo nie. Zaczynamy od pacjentów i od tego, czy nasze portfolio rzeczywiście odpowiada na potrzeby danego rynku. Potem patrzymy na jego wielkość, konkurencję, zasady refundacji i regulacje. Pytamy też, czy jesteśmy w stanie zbudować tam trwały biznes, a nie tylko sprzedać kilka produktów.

Bardzo ważni są ludzie. Można kupić firmę czy markę, ale bez dobrego lokalnego zespołu trudno się rozwijać. Dlatego często wybieramy model etapowy. Najpierw współpracujemy, poznajemy partnera i rynek, a dopiero później zwiększamy zaangażowanie. Tak było we Włoszech z Ecupharmą czy w Wietnamie z Davipharmem.

To podejście wymaga cierpliwości, ale ogranicza ryzyko. W farmacji decyzje podejmuje się z myślą o wielu latach. Dla mnie ważniejsze od szybkiego wzrostu jest więc pytanie, czy za pięć, czy dziesięć lat nadal będziemy mieli na danym rynku przestrzeń do rozwoju. Dziś mamy osiem przedstawicielstw zagranicznych. Widzimy dalsze możliwości rozwoju na rynkach europejskich.

Adamed chce przechodzić od pozycji silnej polskiej firmy do roli europejskiego gracza. Co jest dziś największym wyzwaniem dla polskiej firmy farmaceutycznej budującej skalę na dojrzałych rynkach zachodnich?

To przejście już się dokonuje. Dziś niemal co druga złotówka naszych przychodów pochodzi ze sprzedaży zagranicznej. Ponad 900 osób, czyli blisko 30 proc. naszego zespołu, pracuje już poza Polską.

Na dojrzałych rynkach trzeba przede wszystkim zbudować własną wiarygodność. Działają tam firmy obecne od dziesięcioleci, z silnymi markami, relacjami i dużymi zespołami. Dlatego sam fakt, że jesteśmy dużą firmą w Polsce, nie wystarczy. Mamy jednak atuty, które pozwalają nam skutecznie konkurować: szybkość podejmowania decyzji, elastyczność, jakość produktów i coraz większe doświadczenie międzynarodowe. Ważne jest też to, że nie próbujemy zarządzać każdym rynkiem wyłącznie z perspektywy centrali. Nie można zakładać, że model sprawdzony w Polsce będzie działał tak samo w Hiszpanii, Wietnamie czy we Włoszech. Jeżeli wchodzimy do innego kraju, słuchamy ludzi, którzy tam pracują. To oni najlepiej wiedzą, jak funkcjonuje system, czego oczekują pacjenci i lekarze i gdzie rzeczywiście są możliwości rozwoju. Tak buduje się firmę naprawdę międzynarodową.

Brała pani udział w procesie przejęcia zakładu w Riells. Co było w tych negocjacjach najtrudniejsze?

Pokazanie, że nie traktujemy tego jako krótkoterminowej transakcji. Przy takim przejęciu sprzedający patrzy nie tylko na ofertę finansową. Chce wiedzieć, co stanie się później z zakładem, produkcją i przede wszystkim z ludźmi.

Pomogło nam, że Sanofi znało wcześniej Adamed jako partnera biznesowego i dostawcę. Mimo to musieliśmy pokazać, że mamy pomysł na przyszłość tego miejsca i że jesteśmy wiarygodnym właścicielem na lata.

Dla mnie ciekawa była też sama różnica skali. Po drugiej stronie mieliśmy jeden z największych koncernów farmaceutycznych na świecie. A jednak przy stole negocjacyjnym ostatecznie liczą się bardzo konkretne rzeczy: przygotowanie, wiarygodność, dotrzymywanie ustaleń i to, czy druga strona wierzy, że za deklaracjami stoją realne decyzje.

A czego nauczył panią sam proces przejęcia?

Podpisanie umowy jest w pewnym sensie najłatwiejszą częścią. Później zaczyna się prawdziwa praca.

Przy przejęciach łatwo popełnić błąd i uznać, że skoro pojawił się nowy właściciel, trzeba szybko wszystko ujednolicić. My nie chcemy tak działać. Zakład ma własną 50-letnią historię, doświadczenie i ludzi, którzy przez lata budowali swoje kompetencje.

Integracja powinna działać w obie strony. My wnosimy swoje doświadczenie, produkty i możliwości rozwoju, ale sami też możemy się wiele nauczyć od zespołu w Hiszpanii. Jeżeli po kilku latach okaże się, że Adamed stał się bardziej międzynarodowy nie tylko dlatego, że ma więcej aktywów za granicą, lecz także dlatego, że nauczył się korzystać z wiedzy ludzi z różnych krajów, to będzie dla mnie prawdziwa miara sukcesu.

Leki generyczne są podstawą leczenia w Europie, ale ich producenci są pod coraz większą presją kosztową. Jak w takich warunkach rozwijać firmę i zapewniać pacjentom dostęp do leków?

Rzeczywiście, siedem na dziesięć leków wydawanych pacjentom w Unii Europejskiej to leki generyczne, a w przypadku tzw. leków krytycznych jest to dziewięć na dziesięć. To pokazuje, jak ważny to sektor dla dostępności terapii i bezpieczeństwa lekowego Europy.

Dlatego musimy rozwijać go w sposób, który łączy potrzeby pacjentów z odpornością całego systemu. Nie chodzi tylko o zwiększanie liczby produktów. Trzeba wybierać te terapie, które odpowiadają na realne potrzeby pacjentów i jednocześnie wzmacniają bezpieczeństwo całego systemu ochrony zdrowia. Dla Adamedu oznacza to między innymi rozwój leków z wartością dodaną, które udoskonalają istniejące terapie poprzez wygodniejsze postacie, nowe połączenia substancji lub dawkowanie ułatwiające regularne przyjmowanie leków.

Ale producenci nie są w stanie sami zbudować odpornego systemu. Potrzebne są także takie warunki regulacyjne i refundacyjne, które pozwolą utrzymać produkcję leków w Europie i inwestować w jej rozwój.

Równie ważna jest odporność łańcucha dostaw. Pandemia pokazała, jak szybko mogą zostać przerwane dostawy substancji czynnych, komponentów i gotowych leków. Dziś podobnym testem są napięcia wokół cieśniny Ormuz. W przypadku Adamedu nie odnotowaliśmy dotąd braków w dostawach substancji czynnych tzw. API, między innymi dlatego, że większość substancji czynnych sprowadzamy drogą lotniczą. Nie oznacza to jednak, że jesteśmy całkowicie odizolowani od skutków kryzysu. Zakłócenia wpływają na ceny paliw, energii, transportu i materiałów ropopochodnych wykorzystywanych między innymi w opakowaniach.

Dlatego trzeba dywersyfikować zarówno źródła dostaw, jak i miejsca wytwarzania. Rozwijając sieć produkcyjną w Polsce, Hiszpanii i Wietnamie, ograniczamy ryzyko, że problem w jednym miejscu zatrzyma dostawy. Z perspektywy pacjenta cel jest prosty: lek powinien być dostępny wtedy, kiedy jest potrzebny.

Materiał powstał we współpracy z firmą ADAMED