Rz: Od kilku lat bada pan top menedżerów, a zwłaszcza ich niepowodzenia. Co jest głównym powodem  porażek doświadczonych  i cenionych wcześniej szefów?

Sydney Finkelstein: Tak naprawdę nie ma jednej przyczyny, której można by przypisać błędy popełniane przez menedżerów. W  mojej książce „Why Smart Executives Fail" („Dlaczego zdolni szefowie ponoszą klęskę") podkreślam, że  błędy wynikają m.in. z   porażek sposobu myślenia menedżerów, z  ich mechanizmów obronnych oraz oderwania od rzeczywistości.

Poważnym problemem jest mentalność. Szefowie często kierują swe firmy na manowce albo nie potrafią ich  zrestrukturyzować we właściwy sposób, ponieważ popełnili zasadniczy błąd  w sposobie myślenia o szansach  i wyzwaniach, przed którymi stoi ich biznes. Dodatkowo ryzyko porażki rośnie, jeśli menedżer ignoruje problemy i  nie zadaje trudnych pytań.

Czy są jakieś kulturowe różnice w działaniach złych szefów?

Jedną z  godnych uwagi prawidłowości,  które odkryliśmy po latach analiz niepowodzeń firm,  jest fakt, że  niezależnie od kraju u podstaw pojawiają się te same problemy.  Tak więc japońskie firmy miały  całą serię źle zarządzanych kryzysów związanych z  defektami swych produktów, jak np. Snow Brands w wyrobach mleczarskich  czy Toyota w autach. Jeśli jednak  przyjrzymy się ich zarządom, a zwłaszcza prezesom, to się okazuje, że w kryzysie  reagują niezwykle podobnie jak  brytyjskie BP czy niemieckie Audi. Tak więc, choć między krajami występują istotne  różnice kulturowe, to w podstawowych  przyczynach  spektakularnych klęsk  jest więcej podobieństw.  Głównie dlatego, że są to ludzkie błędy, często wynikające z uprzedzeń w podejmowaniu decyzji.

Co  powinny robić firmy,  by unikać kosztownych porażek oraz błędnych decyzji swych szefów?

W moich badaniach podałem pięć ostrzegawczych sygnałów,  które warto wychwytywać. Po pierwsze, klęską są zagrożone firmy, które w pewnym okresie szły od sukcesu do sukcesu i  oderwały się od rzeczywistości, popadając w pułapkę złudnego przekonania o swej przewadze. Po drugie, firmy, które odnoszą sukcesy, są zachętą dla  konkurentów, by  weszli na ten sam  rynek. Jeśli nie ma  dużych barier, to ryzyko utraty części  rynkowych udziałów jest spore. Po trzecie, sukces rodzi  arogancję. Dlatego też firmy  i szefowie powinni się zmuszać do krytycznego myślenia i stawiania trudnych pytań. Po czwarte, zyskowne firmy  niekiedy tracą czujność i wystawiają się na cios. Zyski nie uchronią ich  jednak przed  podążaniem prosto w oko cyklonu.  Na koniec, po piąte, trzeba pamiętać, że trudno na dłużej utrzymać się na fali sukcesu. Zarząd  nie może się więc pogrążyć w stagnacji. Musi stale na nowo myśleć nad swoimi  planami biznesowymi i je oceniać.

Od trzech lat publikuje pan co roku listy pięciu najgorszych prezesów. Jakie są główne kryteria  ich wyboru?

Przede wszystkim wyniki. Biorę pod uwagę, czy  firma zanotowała gwałtowne pogorszenie głównych wskaźników  finansowych,  notowań akcji albo  udziałów w rynku i jak to wygląda na tle konkurencji. Badam też decyzje albo brak decyzji szefa – do jakiego stopnia był odpowiedzialny za załamanie, czy  robił wszystko, co powinien, czy dostrzegł zmiany rynkowe oraz jak się do nich dostosowywał; czy w swoich działaniach nie naruszał zasady corporate governance. Liczy się też znaczenie firmy, jej pozycja w biznesie i wpływ na codzienne życie. Co roku bierzemy pod uwagę 10–15 kandydatów  i na podstawie tych kryteriów wybieramy pięcioro najgorszych.

Jak to się dzieje, że tak chwaleni i podziwiani kiedyś prezesi jak Andrea Jung z Avonu czy Mark Pincus z Zyngi  trafiają na tę listę?

Najgorsi szefowie mają kilka wspólnych cech. W większości przypadków pozwalają,  by firmą zawładnęły  arogancja i  samozadowolenie.  Tak  jak umieszczeni na liście w 2011 r. szefowie Research in Motion, producenta Blackberry. Nic sobie nie robili z ofensywy  iPhone'a  i Google Android. To jest arogancja.  Z kolei wśród szefów z najnowszej listy, z 2012 roku, są trzy główne podobieństwa. Po pierwsze, nie byli w stanie dostosować się do zmieniających się warunków biznesowych.  To przypadek Andrei Yung, Rodriga Rato, byłego prezesa Bankia, i Briana Dunna w Best Buy.  Po drugie, nie potrafili oddzielić  spraw służbowych od prywatnych. W publicznej spółce, gdzie prezes odpowiada przed akcjonariuszami, może to być przyczyną poważnych kłopotów. Potwierdza to przykład Marka Pinucusa, Briana Dunna i Aubreya McClendona, prezesa Chesapeake Energy. Po trzecie, błędem jest przesadna wiara we własne umiejętności, która zmniejsza skuteczność lidera. Jej przykładem jest  cała piątka z ubiegłorocznej listy.

Jak wynika z badań, średni staż na fotelu prezesa wyraźnie się skrócił w minionym dziesięcioleciu. Czy to oznacza, że mamy teraz więcej złych szefów niż  kiedyś?

W rzeczywistości dzisiejsi  top menedżerowie są dziś często, choć nie zawsze, lepiej wykwalifikowani niż ich poprzednicy. To przede wszystkim zasługa globalizacji rynku talentów menedżerskich. Na czele japońskich firm mieliśmy prezesów  z  USA i Wielkiej Brytanii, a z kolei menedżerowie z Indii  kierują spółkami w USA. Przy większej puli talentów, która nadal będzie rosnąć, wraz z otwieraniem się chińskiej gospodarki, jest  logiczne, że umiejętności top menedżerów  będą się poprawiać. Ale będą rosły też wymagania wobec nich...

Jakie  kluczowe umiejętności  powinien dziś mieć menedżer, by odnieść sukces w obecnych warunkach?

Szczerze wierzę, że najważniejszą cechą wspaniałych menedżerów jest umiejętność dostosowywania się do zmian w czasie rzeczywistym. Jest mnóstwo powodów, dla których szefowie i firmy, którymi kierują, mogą uznać, że  lepiej  trzymać się status quo. Jednak najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana to nie tylko rzeczywistość, ale i konieczność. Umiejętność  przystosowania się do nieoczekiwanych wydarzeń  jest  znakiem firmowym najlepszych menedżerów.