Elon Musk nie czekał długo na reakcję, gdy przed kilkoma dniami, w pierwszym oficjalnym mailu do pracowników Twittera, nakazał im szybki powrót do biura w pełnym wymiarze godzin, ostrzegając, że pozostanie w domu będzie traktowane jak rezygnacja z pracy. Dzień później posypały się rezygnacje kluczowych menedżerów. Wypowiedzenie złożył dyrektor ds. ochrony prywatności i bezpieczeństwa, szef rozwoju oprogramowania, dyrektorka ds. compliance Marianne Fogarty i szefowa ds. bezpieczeństwa informacji.

Nawet jeśli głównym powodem ich rezygnacji był panujący w Twitterze chaos i wspomniane przez Muska zagrożenie bankructwem, to w decyzji o odejściu pomógł też nakaz szybkiego powrotu do biura. Takich odejść może być więcej, bo wielu pracowników Twittera wyprowadziło się po wybuchu pandemii z San Francisco. Tym bardziej że przed zmianą właściciela firma zapowiadała utrzymanie zdalnej pracy już na stałe.

Optymalne trzy dni

Chociaż w ostatnich miesiącach, wraz z wygaszaniem pandemii, coraz więcej pracodawców ogłasza powrót do biur, to niewielu oczekuje go w pełnym wymiarze czasu pracy. Trudno ignorować opinie pracowników, którzy chcą nadal pracować choćby przez część tygodnia zdalnie.

W badaniu firmy ADP aż sześciu na dziesięciu polskich pracowników wskazało, że rozważyliby zmianę firmy, gdyby pracodawca nakazał im wrócić do całkowicie stacjonarnego trybu pracy.

Magdalena Warzybok, dyrektor zarządzająca firmy doradczej Kincentric Poland, mówi o powszechnym oporze przed pełnym powrotem do biur, który skłania pracodawców do wprowadzania modelu pracy hybrydowej. Najczęściej z dwoma, trzema dniami home office. Ten trend potwierdza najnowszy raport firmy doradczej Deloitte dotyczący stanu pracy hybrydowej w Polsce.

Jak z niego wynika, dla prawie dziewięciu na dziesięciu badanych pracowników biurowych ważna albo bardzo ważna jest możliwość pracy zdalnej w co najmniej 40 proc. wymiaru czasu, czyli przez trzy dni w tygodniu.

Taki właśnie udział pracy zdalnej co trzeci z uczestników badania uznaje za optymalny, by efektywnie wykonywać swoje obowiązki i współpracować z innymi. Nieco mniej zwolenników mają dwa dni pracy w biurze, natomiast za całkowitą rezygnacją z home office opowiada się jedynie 2 proc. badanych.

Jak jest w praktyce? Zdecydowana większość badanych pracowników biurowych pracuje zdalnie przez co najmniej jeden dzień w tygodniu (przy czym najczęściej są to trzy lub dwa dni), a tylko 11 proc. nie korzysta z takiej możliwości.

Po dwóch latach pandemii większość osób docenia takie atuty pracy zdalnej, jak oszczędność czasu (i pieniędzy) na dojazdy, możliwość lepszego skupienia się na zadaniach i większa elastyczność czasu pracy. Korzyści z home office są na tyle ważne, że prawie połowa badanych pracowników byłaby gotowa zmienić pracodawcę, gdyby ten obecny zwiększył liczbę dni obowiązkowej obecności w biurze.

Biurowa wspólnota

Nawet przy rosnących kosztach utrzymania ponad 30 proc. pracowników deklaruje gotowość do rezygnacji z części wynagrodzenia (najczęściej z 5–15 proc. płacy), aby uzyskać lub zachować możliwość pracy zdalnej w pożądanym przez nich wymiarze.

Stąd też popularność pracy hybrydowej. Jak jednak zwracają uwagę eksperci Deloitte, jej wdrożenie nie może ograniczać się do określenia liczby dni pracy w biurze i w domu. Trzeba też wprowadzić jasne zasady dotyczące tego modelu pracy. I większość pracodawców to robi; prawie trzy czwarte badanych twierdzi, że w ich firmie wdrożono jasne zasady i regulacje dotyczące pracy zdalnej lub hybrydowej, choć co piąty nie jest z nich zadowolony. 27 proc. uczestników badania ocenia, że ich firmie brakuje pomysłu na organizację pracy hybrydowej.

Jak zwraca uwagę Zbigniew Łobocki, starszy menedżer w zespole Human Capital Deloitte, wdrażając model hybrydowy, firmy popełniają istotne błędy. Najczęstszym z nich jest pominięcie kluczowego kroku: jest nim określenie, dlaczego pracownicy mają się w biurze pojawić. – Nie mówimy tutaj o ogólnikach, które rzadko są przekonujące, ale o konkretnej odpowiedzi, udzielonej na poziomie zespołu lub danego stanowiska. Jeśli organizacja oczekuje, że będę obecny w biurze w każdą środę i czwartek, musi odpowiedzieć na pytanie: po co? Co mam wtedy robić, czego nie mogę zrobić w domu? – wyjaśnia Łobocki.

Według niego dodatkowym problemem jest brak koordynacji obecności. Jest ona niezbędna, aby współpracujące ze sobą zespoły czy osoby faktycznie miały możliwość spotkać się w biurze. Brak koordynacji prowadzi do frustrujących doświadczeń pracowników, którzy przychodzą do biura tylko po to, by dołączyć do serii zdalnych spotkań.

Jak podkreśla Magdalena Warzybok, praca w biurze pomaga odbudować poczucie przynależności, wspólnoty, które pozwala regulować stres. Pod warunkiem, że jest to wspólna praca. Aż 85 proc. pracowników uczestniczących w niedawnym badaniu Microsoft Work Trend Index przyznało, że do powrotu do biura motywuje ich możliwość odbudowania więzi z ludźmi. Trzy czwarte badanych twierdzi zaś, że chodziliby do biura częściej, gdyby byli tam ich koledzy z pracy.

Oczekiwane wsparcie

Mniejsze znaczenie mają atrakcyjne wydarzenia, którymi firmy próbują przyciągnąć załogę do biur. Daje to jednak krótkofalowe efekty i ma znikomy sens biznesowy. – W dobrze zaprojektowanym modelu pracy hybrydowej obecność w biurze nie zależy od atrakcji, tylko służy konkretnym rodzajom współpracy. Jest zaplanowana, skoordynowana i uzasadniona biznesowo – wyjaśnia ekspert Deloitte. Dodaje, że najlepiej opierać pracę hybrydową na kontrakcie społecznym zawieranym na poziomie zespołów i jasno określać kalendarz obecności w biurze.

Jak wynika z badania, wiele osób oczekuje też wsparcia pracy zdalnej przez pracodawcę. Choć połowa pracowników chciałaby móc pracować z dowolnego miejsca w kraju lub na świecie, to najczęściej chodzi o dofinansowanie kosztów home office, w tym rachunków za prąd. Takie wsparcie powinny ułatwić (a także uregulować) przepisy o pracy zdalnej, które mają wejść w życie w przyszłym roku.