Przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi musi być skuteczne

Powoływanie komisji do rozwiązywania problemów dopiero, gdy pracownik idzie z pozwem do sądu, prowadzi jedynie do chaosu. Problemy zostają – pisze radca prawny Monika Wieczorek.

Publikacja: 15.01.2016 08:00

Przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi musi być skuteczne

Foto: 123RF

Przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi wymaga nie tylko opracowania wewnętrznej polityki radzenia sobie z zachowaniami niepożądanymi. Procedura musi być jeszcze realna i skuteczna, a w skład Komisji rozpatrujących skargi powinni wchodzić eksperci zewnętrzni.

Wśród kluczowych obowiązków pracodawcy znajdują się m.in. obowiązek przeciwdziałania dyskryminacji oraz mobbingowi. Uzupełnieniem tego jest konieczność udostępniania pracownikom tekstu przepisów dotyczących równego traktowania w zatrudnieniu.

Częsta praktyka

Pracodawcy coraz częściej realizują kodeksowy obowiązek przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi poprzez wdrażanie wewnętrznej polityki, w ramach której często powoływane są komisje badające skargi wewnątrz firmy. To bardzo dobra praktyka. Dzięki temu pracodawca może zminimalizować ryzyko odpowiedzialności odszkodowawczej i zapewnić stabilność firmy dzięki zatrzymaniu wartościowych osób.

Przepisy prawa nie przewidują jednak, w jaki sposób obowiązek ten ma być realizowany. Wskazówką jest pogląd Sądu Najwyższego wyrażony w wyroku z 3 sierpnia 2011 r. (I PK 35/11). Zgodnie z nim obowiązek przeciwdziałania mobbingowi polega na starannym działaniu. W uzasadnieniu SN wskazuje na przykładowe sposoby jego realizacji, tj. szkolenie pracowników, informowanie o niebezpieczeństwie i konsekwencjach mobbingu, stosowanie procedur, które umożliwią wykrycie i zakończenie tego zjawiska. Aby uwolnić się od odpowiedzialności odszkodowawczej, działania te muszą być realne. Podobne reguły przyjmuje się w zakresie przeciwdziałania dyskryminacji.

Pracodawcy powinni mieć również na względzie możliwość ujawnienia w miejscu pracy innych niż dyskryminacja i mobbing zachowań lub działań niepożądanych. Mogą się zdarzyć sytuacje, które nie będą mieściły się w ścisłych ramach prawnych przewidujących ochronę przed tymi zjawiskami (np. brak cechy prawnie chronionej lub uporczywości i długotrwałości działania), ale mimo to będą naruszały inne podstawowe zasady prawa pracy, tj. poszanowania godności i innych dóbr osobistych pracownika oraz zapewnienia pracownikom bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. Naruszenie tych zasad rodzi możliwość rozwiązania przez pracownika umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracodawcy na podstawie art. 55 § 11 k.p. i żądania odszkodowania w wysokości wynagrodzenia za okres wypowiedzenia, a jeżeli umowa o pracę została zawarta na czas określony lub na czas wykonania określonej pracy – w wysokości wynagrodzenia za okres dwóch tygodni. Nadto, jak stwierdził Sąd Najwyższy w uchwale z 2 lipca 2015 r. (III PZP 4/15), rozwiązanie umowy o pracę przez pracownika na podstawie art. 55 § 11 k.p. z powodu ciężkiego naruszenia przez pracodawcę podstawowych obowiązków wobec niego uprawnia do odprawy pieniężnej, o której mowa w ustawie o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników, jeżeli przyczyny te stanowią wyłączny powód rozwiązania stosunku pracy.

Eksperci zewnętrzni w komisjach

Projektując wewnętrzną politykę, pracodawca powinien uwzględnić kilka kwestii: liczbę zatrudnionych pracowników, warunki i charakter pracy, strukturę firmy oraz liczbę i charakter podmiotów wchodzących w jej skład. Im bardziej rozbudowana struktura, tym bardziej szczegółowo należy określić sposób rozwiązywania sporów oraz dokonać głębszej analizy realnych potrzeb pracowników i zagrożeń związanych z działaniami niepożądanymi u konkretnego pracodawcy.

Polityka ta może zostać włączona do regulaminu pracy. Może też być odrębnym dokumentem. Powinna zawierać prezentację i wyjaśnienie przepisów prawa, cykliczne przeprowadzanie anonimowych badań ankietowych wśród pracowników, plan szkoleniowy z zakresu przeciwdziałania dyskryminacji, mobbingowi i innym działaniom niepożądanym oraz wewnętrzną procedurę rozwiązywania sporów z tego obszaru, w tym powołanie komisji rozpoznającej skargi.

Przedstawienie przepisów powinno nastąpić w taki sposób, aby nie budziła wątpliwości ani ich treść, ani sposób przekazania. Można to zrobić na piśmie, jak i wysłać do pracowników wiadomość drogą elektroniczną lub opublikować w wewnętrznej sieci intranetu.

Z kolei anonimowe badania ankietowe w zakresie ewentualnej liczby i natężenia działań niepożądanych muszą być zrealizowane przy zachowaniu poufności w taki sposób, aby pracownicy mieli pewność, że żadna z osób udostępniających informacje nie będzie mogła zostać zidentyfikowana jako autor tych treści. Organizując zaś szkolenia, warto mieć na uwadze, aby w grupach szkoleniowych nie łączyć z sobą pracowników z ich przełożonymi – menedżerowie i pracownicy działów personalnych powinni być odrębną grupą.

Najwięcej problemu sprawia pracodawcom uruchomienie wewnętrznej procedury rozwiązującej spory powstałe na tle dyskryminacji, mobbingu i innych działań niepożądanych. Często przewiduje się powołanie komisji antydyskryminacyjnych i antymobbingowych ad hoc, dopiero w przypadku pojawienia się jaskrawego zdarzenia, rodzącego obawy wniesienia przeciwko pracodawcy pozwu do sądu. Takie rozwiązanie może powodować chaotyczność działań, dlatego korzystniejsze jest zaplanowanie sposobu zgłaszania skarg wcześniej.

W dokumencie opisującym procedurę, udostępnionym wszystkim pracownikom, powinien znaleźć się tryb pracy komisji, sposób zgłaszania skarg, uprawnienia pracowników oraz sankcje za zachowania lub działania niepożądane w miejscu pracy. Sankcje te nie mogą być bardziej rygorystyczne niż przewidziane w kodeksie pracy.

Należy również określić, jakiego rodzaju zachowania lub działania są zabronione. Można posłużyć się definicjami kodeksowymi, ale też rozszerzyć ochronę. Dotychczas wiele firm obsadzało w komisjach zarówno ekspertów zewnętrznych, jak i osoby związane z miejscem pracy, np. etatowego radcę prawnego lub dyrektora działu personalnego. Rozwiązanie takie nie jest jednak skuteczne. Może budzić wątpliwości co do bezstronności oceny skargi lub obawy związane z naruszeniem zasady poufności. Pracownicy chętniej dzielą się informacjami na temat sytuacji pracowniczej z osobami niezatrudnionymi w firmie, będącymi zewnętrznymi ekspertami.

Nie ma również potrzeby, aby skargi rozpatrywane były przez wieloosobowe zespoły – wystarczy, aby w skład komisji wchodził prawnik oraz psycholog specjalizujący się w tym temacie i mający doświadczenie w pracy nad rozwojem przedsiębiorstw. Takie rozwiązanie wpływa na skuteczność procedury i realność działań, jak również pozwala ograniczyć koszty.

Autorka jest wspólnikiem w Kancelarii Prawnej EDGE / Wieczorek

">

Przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi wymaga nie tylko opracowania wewnętrznej polityki radzenia sobie z zachowaniami niepożądanymi. Procedura musi być jeszcze realna i skuteczna, a w skład Komisji rozpatrujących skargi powinni wchodzić eksperci zewnętrzni.

Wśród kluczowych obowiązków pracodawcy znajdują się m.in. obowiązek przeciwdziałania dyskryminacji oraz mobbingowi. Uzupełnieniem tego jest konieczność udostępniania pracownikom tekstu przepisów dotyczących równego traktowania w zatrudnieniu.

Pozostało 93% artykułu
2 / 3
artykułów
Czytaj dalej. Subskrybuj
Opinie Prawne
Maciej Sobczyk: Nowe prawo autorskie. Pierwszy milion trzeba ukraść…?
Opinie Prawne
Jackowski, Araszkiewicz: AI w praktyce prawa. Polska daleko za światowymi trendami
Opinie Prawne
Witold Daniłowicz: Kto jest stroną społeczną w debacie o łowiectwie?
Opinie Prawne
Pietryga: Czy potrzebna jest zmiana Konstytucji? Sądownictwo potrzebuje redefinicji
Opinie Prawne
Marek Dobrowolski: konstytucja, czyli zamach stanu, który oddał głos narodowi
Materiał Promocyjny
20 lat Polski Wschodniej w Unii Europejskiej