Fabryki macie świetne

Rz: Ceny ropy  są dziś niskie. Co z cenami stali? Nie obawia się pan, że w tym roku ceny surowców mogą spowodować wzrost cen sprzętu AGD?

Marc Bitzer: Na razie nic na to nie wskazuje. Naszym główne materiały to stal oraz plastik, który w dużej mierze składa się z pochodnych ropy i barwników.  Ceny stali zaczęły w Europie spadać latem ubiegłego roku. W USA zaczęło to być widoczne w styczniu tego roku. Oczywiście nie jestem w stanie przewidzieć cen stali, ale ceny akcji koncernów stalowych są bardzo niskie, co wskazuje na to, że ich inwestorzy nie wierzą we wzrost cen stali. Nie widzimy więc żadnych powodów wzrostu cen naszych wyrobów. Co stanie się z ceną ropy - trudno zakładać.  My nie kupujemy ropy,  ale plastik, a relacja między cenami tych dwóch dóbr nie zawsze ma się jak jeden do jednego. Plastik jest nieco bardziej atrakcyjny.  Podsumowując,  po latach wzrostu cen surowców,  jesteśmy w okresie stabilności.  Niestety, w Europie wciąż wahają się kursy walut.  To, co dzieje się z rublem, sytuacja na Ukrainie, wahania kursu euro i dolara to koszmar dla każdej firmy działającej w skali międzynarodowej.  Nawet kiedy kupujemy komponenty z Chin, płacimy Chinom w dolarach. Do tego dochodzą wahania kursów walut w Europie. Dla przykładu: jeśli turecka lira jest słaba to  dla nas to dobrze, bo dla nich produkujemy. Ale Ukraina i kłopoty rubla to dla nas kłopot.

Jaki macie udział w rynku?

W światowym nieco powyżej 10 proc. W Europie udział jest wyższy i wynosi ok. 15 proc. Jesteśmy numerem jeden, jeśli chodzi o liczbę produkowanych urządzeń.  Pod względem wartości sprzedaży Bosch Siemens jest liderem.

Na jakim etapie jest proces łączenia Whirlpoola i Indesitu w Europie i w Polsce?

Wciąż trwa. Fuzja tej skali to skomplikowany proces, łączy się firmy mające po kilkanaście tysięcy pracowników. To największe połączenie w tej branży pod względem poziomu złożoności w historii. Pomaga nam doświadczenie z poprzednich akwizycji. Jestem bardzo zadowolony z tego, jak przebiega ten proces. Zawsze w takich przypadkach spodziewam się jakichś niespodzianek, a jak dotąd nic takiego nie nastąpiło. Ale to dopiero czwarty miesiąc operacji, która zostanie całkowicie zakończona zapewne dopiero po dwóch-trzech latach.

Tyle czasu potrzeba na przygotowanie nowej strategii?

Najwięcej czasu zajmie wdrażanie zmian w życie. Strategię i plan tego, co chcemy zrobić ze wszystkimi naszymi produktami już mamy. Mamy gotowe zamierzenia dotyczące marek, określiliśmy wpływ  jaki cały  proces łączenia będzie miał na tzw. białe kołnierzyki. Znamy 150 osób, które będzie wszystkim kierować. To była kwestia budząca wiele emocji, bo  im więcej w firmie menedżerów,  tym więcej nakładających się na siebie obowiązków.  Mamy też strategię dotyczącą zmian w obrębie firmy - to zagadnienia wymagające m.in. współpracy ze związkami zawodowymi.

Jeśli chodzi o Polskę,  bardzo dobrze czujemy się, posiadając trzy fabryki w Polsce: byłem  już w Radomsku i w Łodzi, mamy jeszcze Wrocław.   Fabryka w Radomsku to bardzo dobry zakład, jeden z najlepszych na świecie.  Ta w Łodzi także jest bardzo dobra.  Wszystkie trzy zakłady w Polsce są bardzo konkurencyjne.

To znaczy, że żadna z nich nie zostanie sprzedana?

To Pani konkluzja. Jeśli działa się w skali globalnej i wie,  że w jakimś kraju ma się silne aktywa, raczej się ich nie sprzedaje. Na razie jesteśmy daleko od oficjalnego komunikowania czegokolwiek w tej sprawie.

Jak rozwiąże pan kwestię pokrywających się w obu firmach działalności?

Trzeba właściwie zdefiniować na jakie działalności stawiamy i dopasować do nich produkcję.  Powodem, dla którego zainteresowaliśmy się właśnie Indesitem jest to, że z tą firmą mieliśmy najmniej  nakładających się obszarów działalności.  Najmniej nie znaczy, że ich wcale nie było. Mamy zbyt dużo mocy produkcyjnych, ale  mamy już pomysł jak ten problem rozwiązać. Jest za wcześnie, by  mówić jak to zrobimy.

Są w planach zwolnienia?

Nie mogę powiedzieć,  że ich nie będzie,  ale proszę wyciągnąć wniosek z tego co powiedziałem: czujemy się bardzo dobrze, mając w Polsce tak konkurencyjną bazę produkcyjną. Polskie linie produkcyjne dają dobre produkty. Dobra jest także baza dostawców, niskie są koszty logistyki, bo to kraj w samym centrum Europy. Jest nadprodukcja, co może prowadzić prowadzić do bolesnych decyzji o jej ograniczeniu, bo to oznacza zamykanie fabryk. Czy mamy takie zjawisko w Europie? Tak. W Polsce  zmywarki produkujemy i we Wrocławiu, i w Radomsku. Spróbujemy dopasować do siebie te zakłady, ale to nie oznacza, że będziemy im ograniczać moce produkcyjne.

Czy zachowane zostaną w Europie wszystkie istniejące tu marki?

Na pewno zachowamy wszystkie nasze główne marki, jak Indesit, Whirlpool,  brytyjski Hotpoint,  niemiecki Bauknecht. Trzeba będzie jednak zastanowić się co zrobić w Polsce z Polarem, ale to są szczegółowe kwestie, których jeszcze nie rozwiązaliśmy. Polski konsument powinien przede wszystkim widzieć na rynku Whirlpoola i Indesit. Chcemy też wzmocnić markę superpremium jaką jest KitchenAid, bo to najlepsza marka, jaką ma nasza firma. Powinniście więc zauważyć jej zwiększoną obecność w Polsce.

Nie boi się pan reakcji związków zawodowych? We Włoszech firma miewała z nimi problemy...

Nie mieliśmy we Włoszech wielu publicznych starć ze związkami.  Mówię o Whirlpoolu, bo Indesit kilka takich debat miał,  Elektrolux także  całkiem sporo. To znane zdarzenia. Związki są mniej dogmatyczne niż inne środowiska,  nie postrzegam ich więc jak wroga. Mają do wykonania swoją pracę,  reprezentują interesy. Jeśli udaje się do związkowców dotrzeć z pragmatycznymi argumentami w transparentny sposób, zazwyczaj dochodzi  do dialogu. Moje doświadczenie podpowiada mi, ze i m bardziej jest się w tym dialogu otwartym, tym więcej się z niego ma. Oczywiście trzeba mieć do zaproponowania dobre rozwiązania, więc nie mówię teraz o przypadkach zamykania fabryk, ale  np. o przenoszeniu produkcji z jednego miejsca w inne. Są możliwości znalezienia rozwiązań w pragmatyczny sposób, tak już działo się w przeszłości.

Znowelizowana ustawa o prawach konsumenta w Polsce zobowiązuje producenta do wymiany sprzętu, jeśli po awarii i naprawie znów przestanie działać. Czy to dla was zagrożenie?

Działamy w tym biznesie od ponad stu lat, a naszym być albo nie być jest lojalność klientów. Naprawdę łatwo jest namówić klienta na pierwszy zakup, wyzwaniem jest sprawienie, by kupił drugi, trzeci i czwarty raz. Lojalność to ostateczny efekt prac nad marką,  wzornictwem, ale także nad jakością.  Dziś na każdym rynku część klientów wymienia produkt. Nie znam tych konkretnych zapisów polskiego prawa, ale nie powodują one kosztów, których nie moglibyśmy ponieść.

Patrząc od strony klienta: jeśli ten sam produkt w ciągu trzech miesięcy psuje się trzy razy,  powinna być możliwość domagania się wymiany. Ze statystyk wynika, że każdego roku  4-5 proc. sprzedanych urządzeń wymaga serwisowania w pierwszym roku ich użytkowania. Nie są to więc koszty, które mogłyby mieć istotny wpływ na naszą działalność.

Czy należy się od połączonych firm spodziewać nowatorskich rozwiązań?

Mówiliśmy o tym na targach CES w Las Vegas – to kwestia całego ekosystemu połączonych, inteligentnych urządzeń i tego, jak będzie w tym systemie wyglądał model zarządzania danymi. Generalnie wszyscy mówią o tym, ze sprzedają urządzenia "connected", ale dotarcie z nimi do klientów będzie - moim zdaniem - bardzo trudne.  Nie ma się co spodziewać, że w przyszłym roku sprzedamy miliony takich urządzeń, i że te miliony to już bliska perspektywa. Sprzedajemy takie urządzenia, więc wiemy jak wygląda rzeczywisty popyt.

Są zbyt skomplikowane? Budzą obawy z uwagi na kwestie bezpieczeństwa danych?

Trzeba pokazać ich potencjalnym  właścicielom,  że będą mieli z ich użycia jakąś korzyść.

Korzyścią jest np. to, że można wyłączyć pralkę w czasie prowadzenia samochodu...