Zmiana warty w Empiku

To Penta zaproponowała wykup akcji Eastbridge w EMF czy inicjatywa wyszła z tamtej strony?

My zainicjowaliśmy rozmowy, ale zajęło trochę czasu domówienie warunków i podjęcie ostatecznej decyzji. Eastbridge de facto stworzył EM&F, było to przez długi czas jego kluczowe aktywo w regionie, dlatego można sobie wyobrazić, że  wyjście z takiej inwestycji było trudną decyzją. Niemniej Davina Bruckner z mężem (jej ojciec Yaron Bruckner założył EM&F – red.), którzy obecnie zarządzają Eastbridge, koncentrują się raczej na swoich amerykańskich aktywach, choćby na rynku nieruchomości – i ostatecznie zgodzili się na sprzedaż akcji.

Udziałowcami są jeszcze OFE, głównie ING. Celem jest ich wykup i wycofanie EM&F z giełdy?

To byłoby dla nas satysfakcjonujące rozwiązanie, ale nie jest to nasz główny cel. Zgodnie z prawem ogłaszamy wezwanie na pozostałe akcje EM&F, ale wyjście z giełdy nie jest priorytetem.

Niedawno EM&F sprzedał  za ponad 1 mld zł sieć Smyk. Czy Eastbridge otrzyma dodatkową premię z tej transakcji?

Kwota zostanie przeznaczona na spłatę zadłużenia EM&F, które jest pokaźne. Dzięki temu uda się w zasadzie pozbyć zadłużenia wobec stron trzecich i firma powróci na „ścieżkę zdrowia". Następnie rozpoczniemy rozmowy w sprawie nowej stabilnej struktury finansowania z wybranymi instytucjami finansowymi. Nadal pozostanie kwestia pożyczki udzielonej w 2014 r. przez akcjonariuszy - 260 mln zł, które to środki nie zostały póki co wycofane.

Sprzedana została też spółka Optimum Distribution – czy planujecie sprzedaż innych aktywów EM&F?

Nie mamy takich planów. Teraz główne aktywa to sieć sklepów Empik wraz z kanałem e-commerce oraz szereg mniejszych podmiotów, jak wydawnictwa, dystrybutorzy e-kontentu. Doskonale uzupełniają swoją działalność, choć niektóre z nich działają jeszcze na stosunkowo niewielką skalę. Jednak widzimy w nich wielki potencjał, dlatego póki co nie planujemy takich operacji, jak sprzedaż.

Dlaczego Penta decyduje się właśnie teraz na wykup akcji Eastbridge i zostanie głównym udziałowcem grupy EM&F?

W 2012 r., kiedy weszliśmy do akcjonariatu EM&F, mieliśmy świadomość iż portfolio grupy to zarówno interesujące aktywa z potencjałem rozwoju, ale też takie przed którymi stały wyzwania, niewystarczająca stabilność finansowa czy wręcz potrzeba restrukturyzacji. W pierwszych dwóch latach byliśmy raczej inwestorem pasywnym, nie biorącym aktywnego udziału w zarządzaniu firmą, choć opiniowaliśmy oczywiście kluczowe decyzje.

Natomiast, kiedy wyniki finansowe zaczęły się pogarszać i poszczególne spółki EM&F wymagały większego wsparcia i nadzoru, byliśmy zdeterminowani przejąć wiodącą rolę w nadzorowaniu inwestycji - poprzez przejmowanie kolejnych praw nadzorczych i wykonawczych oraz wdrażaniu konkretnych działań restrukturyzacyjnych.

Przełom nastąpił na początku 2014 r. kiedy wprowadziliśmy zmiany w strukturze zarządzania grupy - przenosząc moc decyzyjną z poziomu holdingu na rady nadzorcze każdej spółki (jak Smyk czy Empik), w których zasiadali bezpośrednio przedstawiciele akcjonariuszy. Kolejnym przełomem było refinansowanie 1,3 mld zł długu EM&F pod koniec 2014 r. Była to potężna i bardzo skomplikowana operacja, z udziałem choćby siedmiu banków, ale też wielu obligatariuszy. Penta odegrała tu kluczową rolę, zapewniając kilkuosobowy zespół dedykowany temu projektowi, jak również inwestując w spółkę kolejne znaczące środki. Dlatego też po zakończonej z sukcesem restrukturyzacji - uznaliśmy, że to właściwy moment na przejęcie pełnej kontroli i wykupienie udziałów Eastbridge.

Coś już się zmieniło pod przewodnictwem Penty w EM&F?

Zdecydowanie tak. Jedną z pierwszych i najważniejszych zmian było kompletna zmiana struktury zarządczej, jak również programów motywacyjnych.  Wcześniej zarówno decyzje akcjonariuszy, jak i dotyczące inicjatyw biznesowych poszczególnych spółek były podejmowane na poziomie holdingu EM&F i dopiero na ostatnim etapie konsultowano je z akcjonariuszami. To skutkowało bardzo długim procesem decyzyjnym, niejasnościami w zakresie odpowiedzialności i niską przejrzystością.

Dzisiaj, akcjonariusze mają bezpośredni nadzór nad operacjami każdej spółki, zasiadając bezpośrednio w ich radach, a system motywacyjny dla zarządów jest skorelowany z osiąganymi wynikami. To skróciło procesy decyzyjne, wyklarowało zakres odpowiedzialności i wzmocniło atmosferę partnerstwa i zaufania.

Z kolei holding EM&F kontynuuje nadzór nad kwestiami nieoperacyjnymi - jak m.in. finansowanie, konsolidacja i raportowanie oraz procesy związane ze zbywaniem niekluczowych aktywów.

Wszystkie powyższe zmiany przyniosły wymierne rezultaty: więcej niż podwojoną EBITDA Smyka, istotną poprawę operacji Empiku oraz stabilizację wyników całej Grupy.

Kolejnym kamieniem milowym była sprzedaż innych aktywów jak Optimum i LSP, a następnie Smyka.

Po sprzedaży Smyka i Optimum Distribution EM&F działa w zasadzie tylko w Polsce, choć zawsze silny był w całym regionie.

Spółki, które pozostają w portfolio, działają w Polsce. Nie mamy ambicji rozwijania Empiku w innych krajach, bo biznes księgarski i wydawniczy rządzi się w każdym kraju innymi prawami. W przypadku Smyka było to znacznie prostsze.

Co w Empiku się zmieni?

Proces transformacji trwa od jakiegoś czasu. Misją firmy jest umocnienie pozycji Empiku jako miejsca, gdzie klienci mają kontakt z kulturą, odkrywają nowe pasje i kreatywne sposoby spędzania czasu. Niedługo pokażemy nowy format sklepów - nie chodzi jedynie o odświeżony design, ale innowacyjne rozwiązania multichannel dla klientów. Widać już duże zmiany w ofercie. Podstawą jest DNA Empiku - książki, muzyka, filmy, etc. i rosnąca oferta kategorii powiązanych z rozwojem - jak zabawki i gry edukacyjne oraz artykuły artystyczne, kreatywne i papeteryjne. Wszystko się wzajemnie uzupełnia i następuje silne powiązanie offline z online. Wycofaliśmy się z wielu pozycji, nie pasujących do Empiku.

Jakie są planowane na ten rok inwestycje w. EM&F?

Pamiętając, że w strukturze nie będzie już Smyka, planowany w tym roku capex głównie dla Empiku to 45-50 mln zł - znacząco wyższy niż w rok temu. Chcemy rozwijać kanał e-commerce - jego pozycja jest mocna, ze wysoką dynamiką sprzedaży, ale musimy stale się rozwijać i wprowadzać innowacje, bo konkurenci nie śpią. Trzeba się liczyć z wejściem na polski rynek choćby firm na miarę Amazona, w siłę rosną też chińskie serwisy.

Rozważacie model podobny do Amazona, czyli udostępnienie miejsca do sprzedaży na swoim serwisie firmom zewnętrznym za odpowiednią prowizję od transakcji?

Rozważamy taki model - dzięki zewnętrznym partnerom nie musielibyśmy inwestować w stany magazynowe, z tej perspektywy jest to ciekawa opcja. Nie jest to jednak jedyne rozwiązanie, o jakim myślimy. Celem jest rozbudowa oferty Empiku, ale nie o wszystkie możliwe kategorie - oferta musi jednak być spójna.

Empik ma ciągle rozdzieloną  na dwie spółki sprzedaż tradycyjną oraz internetową. Czy to nie sztuczna konstrukcja?