Starszych menedżerów zaproście do rad nadzorczych

Uwagę ekonomistów i środowisk gospodarczych w Polsce skupia potrzeba wyrwania się z pułapki średniego rozwoju i przejścia do innowacyjnego modelu gospodarki. Wiele dyskutuje się o konieczności rozwoju nowych technologii, polityce przemysłowej, repolonizacji i aktywnej roli państwa w stymulowaniu inwestycji w przemysłach o strategicznym znaczeniu.

W dyskusji tej pomijano rezerwę, bez uruchomienia której trudno poważnie myśleć o budowie konkurencyjnej, innowacyjnej gospodarki w dłuższej perspektywie. Rezerwą tą jest skumulowana wiedza i doświadczenie menedżerów, którzy w ostatnich latach z dobrym skutkiem zarządzali wielkimi, wyjątkowymi projektami, firmami i przedsięwzięciami. Wielu z nich dochodzi do wieku, w którym naturalnym krokiem w karierze zawodowej byłoby przejście z roli członka zarządu czy prezesa do zaangażowania w radzie nadzorczej. Ich wiedza i doświadczenie przydałyby się nowym innowacyjnym przedsiębiorstwom.

Innowacyjność gospodarki zależy wprost od tego, czy tworzące ją firmy będą umiejętnie wdrażać swoje nowe, śmiałe pomysły. Bez niezależnej, krytycznej oceny eksperckiej doświadczonych menedżerów może się okazać, że wielkie marzenie o innowacyjnej gospodarce pozostanie wyłącznie na prezentacjach i papierze.

Potrzebna rzadkość

Przejście z zarządów do rad nadzorczych jest w polskich warunkach rzadkim krokiem, tymczasem w rozwiniętych gospodarkach rynkowych to najpopularniejszy scenariusz rozwoju kariery starszych menedżerów, rozpoczynający się na długo przed przejściem na emeryturę. Badanie „Rady nadzorcze. Niewykorzystany potencjał", zrealizowane przez nas z zespołem naukowców z trzech warszawskich uczelni (Uniwersytetu Warszawskiego, Akademii Leona Koźmińskiego i Szkoły Głównej Handlowej), jest diagnozą kultury ładu korporacyjnego, która ukształtowała się przez ostatnich 25 lat w Polsce.

Przedstawiliśmy ją w raporcie z badania, w którym udział wzięli członkowie rad znający ponad 150 spółek notowanych na GPW. Raport stał się przyczynkiem do dyskusji środowiska gospodarczego i akademickiego, którą zorganizowaliśmy wspólnie z GPW i The Boston Consulting Group. Pozwoliła ona zarysować rekomendacje koniecznych zmian, które powinny uwolnić potencjał rad nadzorczych dla innowacyjnej gospodarki.

Wśród najważniejszych rekomendacji znalazły się:

1. podjęcie przez środowisko biznesu w Polsce dyskusji o nowym modelu ładu korporacyjnego, zorientowanym na rozwój i wzrost wartość firm;

2. wprowadzenie rozwiązań, które sprzyjają podnoszeniu zaufania między kluczowymi interesariuszami dominującymi i mniejszościowymi akcjonariuszami, zarządem i radą nadzorczą, np. poprzez dopuszczenie i promowanie jednoszczeblowego systemu nadzoru właścicielskiego jako alternatywy dla obecnego systemu dwuszczeblowego;

3. zwiększenie zaangażowania czasowego i wynagrodzeń członków rady w zakresie znacznie wykraczającym poza przyjęte w Polsce praktyki;

4. zmiana podejścia do rekrutacji do rad nadzorczych – wprowadzenie klucza kompetencyjnego i komplementarności oraz różnorodności doświadczeń przy kompozycji rad oraz wykorzystanie profesjonalnych firm „executive search" do pozyskiwania i weryfikacji kandydatur spełniających najwyższe wymogi kompetencyjne;

5. zwiększenie czasu poświęcanego przez rady nadzorcze na procesy o strategicznym znaczeniu dla rozwoju spółki i pełnienie przez nie ważnej roli doradczej dla zarządu firmy;

6. rady powinny w szczególności wziąć na siebie odpowiedzialność za zabezpieczenie ciągłości przywództwa w spółkach poprzez aktywną politykę planowania sukcesji;

7. kreowaniu przez radę wartości sprzyjają nieformalne spotkania rady, zarządu i właścicieli, rady nie powinny działać jedynie od posiedzenia do posiedzenia;

8. zwrócenie uwagi na kluczowe kwestie doboru i zdefiniowania roli przewodniczącego rady nadzorczej;

9. przewodniczący mają szczególną rolę do odegrania, z racji na możliwości kreowania programu działań rady sprzyjającego rozwojowi wartości spółki. Ich rolą powinno być także dbanie o rozwój zespołu, jakim jest rada nadzorcza, np. poprzez lepsze wykorzystanie procesu cyklicznej ewaluacji lub samooceny;

10. kluczowym warunkiem do zmiany modelu nadzoru jest przekonanie właścicieli, że profesjonalizacja rad nadzorczych sprzyja zwiększaniu wartości ich spółek.

Wiedza do wykorzystania

W 28. roku transformacji ustrojowej w Polsce dysponujemy zasobem, który był niedostępny w 1989 r. To doświadczeni polscy menedżerowie, którzy pracowali w wielu z najbardziej innowacyjnych firm na świecie współtworząc ich globalny sukces i zbierając unikalne doświadczenia zarządcze. Czy ich umiejętności zostaną prawidłowo zagospodarowane w projekcie zmiany modelu gospodarczego na innowacyjny? Czy właściciele firm mających tworzyć podstawy innowacyjnej gospodarki w Polsce stworzą warunki pozwalające wykorzystać wiedzę najwyższej klasy profesjonalistów w swoich radach nadzorczych?