Zarządzanie. Hierarchie czy płaskie struktury

[b]Rz: Co to znaczy, że nie ma dziś jednego lidera w firmie?[/b]

Jacek Jakubowski: Pisze o tym dr Peter Senge, który za wkład w rozwój nauk o zarządzaniu tytułowany jest „Strategiem Wieku”. Chodzi o to, że choć teoretycznie szef jest jeden, to tak naprawdę władza rozkłada się pomiędzy kilka osób. Wśród nich jest zarządzający, lider liniowy i animator zmiany, czyli lider nieformalny, dzięki któremu jednak dochodzi do innowacji w firmie. Zarządzającym jest na ogół prezes przedsiębiorstwa, osoba odpowiedzialna za całość. Liniowym liderem szef działu albo jakiś podwykonawca na własnym rozrachunku, człowiek odpowiedzialny za dany projekt, zadanie.

[b]A animatorem?[/b]

To bardzo ciekawa grupa osób. Bywa, że formalnie nie piastują stanowisk, ale są tak ciekawe i twórcze, że cieszą się autorytetem, budowanym również na bazie dobrych relacji z innymi. Gdy w firmie wprowadzane są nowe pomysły i rozwiązania, to najczęściej wychodzą od tych właśnie osób. A jeśli nie, to i tak z nimi konsultuje się projekty i prosi o pomoc we wprowadzeniu innowacji i w przekonaniu do nich pracowników. Animatorzy zmiany mogą mieć realnie więcej władzy niż kierownicy liniowi, którzy zajmują się uprawianiem tylko swojego poletka. Często w tym kontekście mówi się, że skończyło się tradycyjne rządzenie, a rozpoczęło zarządzanie.

[b]Na czym polega różnica? [/b]

Chociażby na tym, że nie wydaje się, jak kiedyś, poleceń: zrób to i to, lecz tworzy się wspólną przestrzeń i wiele spraw ustala się w grupie. Nowy lider korzysta z wiedzy ludzi, z ich pomysłów i doświadczeń. Mało tego, on ludźmi nie rządzi, on ich zaprasza do współpracy. Często na egalitarnych zasadach. Gdy się czują współautorami, to czują się też współodpowiedzialni za zadanie i jego powodzenie. Bardziej się angażują, zależy im na dobrze wykonanej pracy.

Społecznie też dużo lepiej to wygląda, gdy szef przy wprowadzaniu nowych pomysłów konsultuje je z pracownikami. W ten sposób umacnia swoją pozycję i zyskuje wsparcie. Mniej ryzykuje na przyszłość.

[b]Dlaczego?[/b]

Ponieważ potem, gdy się okaże, że pomysł nie był dobry, jego pojedynczy autor o najwyższej władzy będzie starał się za wszelką cenę udowodnić, że jego idea była słuszna. A gdy projekt jednak nie wypali, mało tego, przyniesie straty, będzie utrzymywał zespół w przekonaniu, że pomysł był dobry, ale źle wykonany. Przy współautorstwie lider jest skłonny szybciej wycofać się z nietrafionej idei, a pracowniczy zespół go szanuje.

[b]A co w sytuacji, gdy jakiś pomysł wychodzi od pracowników, ale szefowi nie odpowiada?[/b]

Może budować swój autorytet chociażby w ten sposób, że mówi: nie jestem przekonany, ale skoro wy jesteście, to zrealizujmy pierwszy etap tego projektu i zobaczymy, jakie będą efekty. Gdy się powiedzie, powie: no rzeczywiście, udało wam się! Gdy nie wypali: no widzicie, jednak ta droga nie jest dobra. Nowy lider kalkuluje błędy i straty, ale ufa ludziom, opiera się na nich, zyskując ich oddanie, zaangażowanie, lojalność.

Słynna jest już anegdota, opisywana w podręcznikach psychologii biznesu, jak jeden z szefów liniowych japońskiej Toyoty stracił na źle pomyślanym przedsięwzięciu ok. 2 mln dolarów. Pytano wówczas prezesa tej firmy, dlaczego nie zwolnił pracownika, przez którego firma tyle straciła. Oburzony odpowiadał: Ale dlaczego? Przecież właśnie wydaliśmy na edukację tego pana 2 mln dolarów.

[b]Przy nowym liderze struktury organizacyjne muszą być płaskie?[/b]

Tak, bo nowy szef kooperuje ze wszystkimi. Zatem im mniej kierowników różnego szczebla, tym łatwiejszy kontakt szefa z szeregowym pracownikiem.

[b]Po co szefowi taki kontakt?[/b]

Oczywiście nie każdy szef ma czas z każdym rozmawiać. Ale weźmy choćby pod uwagę zebrania organizacyjne. Często osoby, którym daje się głos na takim zebraniu i wielu kolegom wydaje się, że głupoty opowiadają, mają wbrew pozorom ciekawe spostrzeżenia i uwagi, inne, świeże spojrzenie na sprawę. Są też różne systemy wewnętrznej komunikacji.

Trzeba być ze wszystkimi i reagować. Bardzo ważny dla zaufania i dobrego funkcjonowania firmy jest przepływ informacji między działami i ich pracownikami. To wszystko umożliwiają struktury rozszerzone, spłaszczone.

[b]Ale te z pionową, wyraźną hierarchią przez lata zdawały egzamin, po co to zmieniać?[/b]

Faktycznie. Wiele firm rządzi się nadal takimi prawami. Ale proszę spojrzeć, one się kurczą, karleją bądź upadają. A te o strukturach płaskich doganiają je i wyprzedzają. Nie będę podawał konkretnych przykładów, by nie robić im reklamy na łamach „Rz”. Świat się zmienia i hierarchiczne zarządzanie za tym nie nadąża, bo dziś podwładni, czy tego szef chce, czy nie, wiedzą różne rzeczy, o których on nie wie.

Kiedyś dziesięć mądrych w danej dziedzinie osób usiadło razem i każdy wiedział mniej więcej to samo. Dziś siada razem dziesięć osób i każdy wie co innego. Wiadomości i informacje docierają do nas tak różnymi kanałami, i przez Internet, i przez znajomych, także poprzez bezpośredni kontakt z klientem czy z problemem. Wiedzy na każdy temat jest tyle, że nikt nie jest w stanie objąć jej jednym rozumem. Trzeba więc używać rozumu grupowego. I wykorzystywać różnorodność w grupie.

To piekielnie ważne i wiele wnoszące, że każdy postrzega daną sprawę, produkt, inaczej. Inaczej kobieta i mężczyzna, starszy i młody inaczej ścisłowiec i osoba, która widzi metaforą. I ten inny rodzaj patrzenia na sprawę trzeba wykorzystywać. Wojna, gra w zespole w „moje lepsze” przynosi tylko straty.

[b]Podkreśla pan, że empatia w biznesie jest ważna, a działalność charytatywna przyczynia się do sukcesu finansowego firmy? [/b]