Nowa nienormalność i pandemia nierównowag

Rok temu rozmawialiśmy o wnioskach, jakie powinniśmy wyciągnąć z pierwszego roku pandemii. Co się zmieniło od tego czasu? Jakie są lekcje z drugiego roku covidu?

Kryzys globalny nadal trwa i będzie trwał, może zmieniając formę i obszary. Jest jak aktywny wulkan, który co jakiś czas się uspokaja, ale w dowolnej chwili może wybuchnąć. Mamy mało doświadczeń z globalnymi kryzysami, ale one tak zwyczajnie się nie kończą z dnia na dzień. Pandemia trochę się wygasza z powodu szczepień i uodparniania populacji. Jednak już widać, że pojawiają się nowe mutacje wirusa i nowe gospodarcze oraz społeczne skutki pandemii. To właśnie tak, jak z wulkanem. Będziemy musieli nieustająco pamiętać o jego istnieniu: zabezpieczać, cyklicznie szczepić i gasić kolejne kryzysy. Zapomnijmy o zrównoważonym rozwoju. Zanim zbudujemy nową normalność, przygotujmy się na okres nowej nienormalności i niekończącą się „pandemię nierównowag" lokalnych i globalnych.

A przecież dopiero nie tak dawno zaczęliśmy w biznesie i myśleniu o świecie używać powszechnie pojęcia chaosu. Pamiętam numer „Fortune" z 2006 r. poświęcony w całości chaosowi i stawiający, wtedy nowatorskie, pytanie: jak spowodować, by firmy zmieniały się dostatecznie szybko i przetrwały w świecie, który wygląda na bardziej szalony i ryzykowny niż kiedykolwiek. W podsumowaniu redakcyjnym napisano proroczo, że prognozą dla większości firm jest ciągły chaos, szansą na katastrofę, a wyzwaniem jest, jak czuć się z tym dobrze. Bo lepiej już nie będzie.

Zaraz potem był rok 2008 i wielki kryzys finansowy, który kaskadowo rozlał się na wiele innych obszarów. Teraz wirus zaatakował cywilizację.

Czy jednak „chaos" i „niepewność" nie są takimi słowami wytrychami, które można odnieść do każdej sytuacji?

Nie do końca. McKinsey pokazał ostatnio analizę pokazującą, że zakłócenia w świecie są coraz częstsze i poważniejsze. M.in. tzw. Indeks Światowej Niepewności MFW od 1990 r. dramatycznie rośnie. Amerykańska Rada Rezerwy Federalnej publikuje coroczny Indeks Ryzyka Geopolitycznego, który jest dziś najwyższy od 2003 r. Inna kategoria – liczba cyberataków na kluczowe systemy informatyczne – rośnie 25 proc. rocznie od 2013 r. Są też analizy pokazujące dramatyczny przyrost liczby i intensywności klęsk żywiołowych od 1980 r., związany z zakłóceniami klimatu.

Staje się więc jasne, że sukces nie może dziś trwać wiecznie. Dawniej biznes myślał w kategoriach wieloletniego trwania i sukcesu. To nie jest już teraz możliwe. Z listy największych firm z listy „Fortune 500" co dwa tygodnie jakaś z nich wypada. W 1958 r. większość firm przebywała na liście ok. 60 lat. W 1980 r. to było tylko 25 lat, teraz ok. 14–15. Połowa lub więcej największych firm na świecie powstała dwadzieścia parę lat temu. Tylko 52 firmy są na tej liście od 1955 r.

Ci przegrani nie oparli się chaosowi?

Kryzys ma różne formy. W gruncie rzeczy to jest wspaniały czas dla tych, którzy potrafią go wykorzystać. Tragiczny natomiast dla tych, którzy nie potrafią. To czas kreowania nowych biznesowych zwycięzców i przegranych; koniec wieku nisko wiszących owoców. Kluczem do rozumienia biznesu w tym pandemicznym okresie jest zaskoczenie. Nowa gospodarka to świat niespodzianek i niestabilności. Przyszłość biznesu będzie zdeterminowana przez cztery „nie": nieoczekiwane technologie, niezauważonych konkurentów, niezadowolonych klientów i wydarzenia, które uważamy za nieistotne. To one będą nieustająco destabilizować systemy lokalne i globalny.

Z drugiej strony wygląda na to, że świat jakoś sytuację opanował. Dużym kosztem, ale katastrofy gospodarczej związanej z pandemią nie było i chyba nie będzie.

Świat sobie jakoś poradził? Systemy takie, jak gospodarka światowa, wielkie firmy, czy sieci logistyczne mają ogromną zdolność do adaptacji. Prof. Jay Forrester, mój ulubiony profesor z MIT, mówił, że zachowują się, jakby były żywe: mają wielką zdolność do adaptacji. Kluczowe w pańskim pytaniu jest słowo „jakoś". Świat jakoś sobie radził, czy może jeszcze przez chwilę będzie sobie radził. Tylko że to się działo niebywałym kosztem. To są, w skali globalnej, tryliony dolarów wpompowane w to, żeby biznes, kraje i ludzie sobie jakoś poradzili. Gdybyśmy, jako cywilizacja, wydali w dwa lata tyle pieniędzy na ratowanie środowiska, co na tarcze osłonowe, to świat byłby dzisiaj w zupełnie innym miejscu. Stąd się wzięła moja teza rok temu, że jeżeli ten kryzys nas czegoś nie nauczy, to następny nas znokautuje. Może nie być już nas stać na podobną interwencję.

To radzenie sobie będzie też w przyszłości jeszcze kosztowniejsze. Czy mamy te pieniądze i czy będzie przyzwolenie społeczne, żeby je wydawać? Rosnące wydatki wpłyną na inflację, koszty życia i prowadzenia biznesu, nastroje społeczne itd. To będzie też powodować, po stronie rządów, pokusę topornej, chciejskiej, centralnej regulacji. A ta będzie prowadziła do dalszej destabilizacji.

„Jakoś" więc sobie dajemy radę. Pytanie, co się stanie przy kolejnym wielkim zakłóceniu, a takie pojawi się na pewno. Jeżeli do tej pory nie stworzymy globalnych mechanizmów radzenia sobie z globalnymi problemami, to będzie kiepsko.

Systemy złożone mają charakter nieliniowy, czyli załamują się lub radykalnie zmieniają po przekroczeniu pewnych parametrów krytycznych. Przez jakiś czas mogą sobie więc „dawać radę", ale jeżeli te parametry przekroczą pewien stan, to system się rozsypuje. Świetną analogią jest tu ekosystem. W tegorocznej dramatycznej analizie zespół słynnego klimatologa Jonathana Rockstroma wskazał 15–16 „zwrotnic" w globalnym systemie klimatycznym. Ich przekroczenie spowoduje załamanie systemu poza możliwości jego odtworzenia. W tej chwili dziewięć z nich jest już bliskich stanu alarmowego (bifurkacji), a trzy osiągnęły już najwyższy poziom zagrożenia. Mamy ok. 10 lat, by temu zapobiec, bo potem nie będzie powrotu. Analogicznie, dopóki nie osiągniemy stanów krytycznych w makrosystemach gospodarczych, społecznych, logistycznych, politycznych – jakoś będziemy sobie radzić. Problem w tym, że my nawet nie wiemy, jakie i gdzie są w nich te „zwrotnice".

Wspomniał pan, że świat powinien zbudować globalny system ochrony przed przyszłymi zagrożeniami. Istnieje szansa na coś takiego, kiedy nawet nie potrafimy zidentyfikować zagrożeń?

Realistycznie, szansa wydaje się rzeczywiście mała, ale jeżeli z niej nie skorzystamy, to wszystkie dystopie i czarne prognozy się sprawdzą. Nie mamy innego wyjścia. Patrząc na inne wielkie kryzysy w historii – pandemie, wojny światowe, rewolucje, widzimy, jak bardzo ludzie chcieli szybko o nich zapomnieć. Tym razem próbujemy nawet zapomnieć o pandemii, kiedy ciągle trwa! To sprzeczne z tym, o czym rozmawiamy. Warunkiem przeżycia w dzisiejszym świecie jest, abyśmy pamiętali, na czym polegały nasze błędy. Jako cywilizacja mamy cechę, która do tej pory była może korzystna ewolucyjnie, ale już raczej nie jest.

Jaka to cecha?

Właśnie taka, że chcemy i umiemy szybko zapominać. A do tego: im więcej jest zagrożeń, tym większa nasza skłonność do walki o swoje, a nie do wspólnych rozwiązań. A przecież, logicznie, im więcej wspólnych zagrożeń, tym powinniśmy być bardziej skłonni do łączenia się, żeby rozwiązywać problemy.

Doug Rushkoff napisał esej „Przeżycie najbogatszych" na temat swojego doświadczenia z małą grupą bezwstydnie bogatych inwestorów hedge fundingowych. W 2018 r., więc jeszcze przed pandemią, zaprosili go na ekskluzywną wyspę i oczekiwali, że powie im coś otwierającego oczy o światowych ryzykach. Doug się przygotował, zaczął mówić o różnych niebezpieczeństwach. W pewnej chwili zdał sobie jednak sprawę, że oni w ogóle tego nie słuchają. Chcieli tylko dyskutować o Wydarzeniu – the Event. To był eufemizm dla określenia różnych zjawisk, jak niepokoje społeczne, eksplozja nuklearna, wirus albo jakiś wielki krach systemów informatycznych, który by wszystko zamknął. Jedyne, co ich naprawdę interesowało, to sposób na utrzymanie władzy i pieniędzy, kiedy już Event się wydarzy. Nie chcieli wcale rozwiązać tych problemów albo do nich nie dopuścić. Chcieli tylko coś przy okazji ugrać. Tak w gruncie rzeczy zachowuje się dzisiaj spora część rządów, polityków, biznesmenów i ludzi.

Ostatnie dwa lata pokazały, że w niektórych sprawach umieliśmy się sprężyć jako cywilizacja. Zobaczmy, jak fantastycznie udało się zrobić szczepionki, które wymagały współpracy i otwartości firm farmaceutycznych oraz krajów. Ale przez te dwa lata było też widać pogłębiający się egoizm grupowy, odradzające się ruchy nacjonalistyczne i separatystyczne. To jest wbrew dzisiejszemu interesowi populacji.

Jak w tej sytuacji chaosu i niepewności ma funkcjonować biznes? Przecież to wyklucza planowanie czegokolwiek, tworzenie strategii.

Pan pyta, czy w takich warunkach można efektywnie funkcjonować. Przewrotnie można powiedzieć, że nie można – i to dobrze. Efektywność jest pojęciem pochodzącym z systemów w stanie równowagi. Przez ostatnie 70 lat, z wyjątkiem ostatnich 15, biznes był zdominowany przez „podejście optymalizacyjne" – więcej oszczędzić, zwiększyć marżę, poprawić produktywność, robić lepiej to, co robiliśmy dotąd. Równowaga jest atrakcyjna i pożądana, ale z punktu widzenia rozwoju jest mocno przereklamowana. Rozwój bierze się z korzystnych ewolucyjnie błędów i niepewności. Wkraczamy w równocześnie fantastyczny i niebezpieczny okres, w którym robienie korzystnych ewolucyjnie błędów będzie zaletą. Jutrzejsi mistrzowie biznesu to ci, którzy notorycznie robią coś „źle". W tym sensie kryzys i niepewność są szansą.

Znany inwestor i autor Tim O'Reilly twierdzi, że coraz częściej będziemy spotykali się ze zdarzeniami, które każą nam wykrzyknąć „What the f...!", czyli takimi, na które kompletnie nie jesteśmy przygotowani, bo nie mamy narzędzi analitycznych pozwalających zrozumieć sytuację, by sobie z nią intelektualnie i operacyjnie poradzić.

Jestem przekonany, że wchodzimy w okres, w którym dominować będą wydarzenia „WTF". Firmy będą się musiały uczyć zupełnie nowej umiejętności. Największym zagrożeniem dla firm jutro nie będą bowiem konkurenci, ale niezdolność możliwości radzenia sobie z tym, co niespodziewane. Do tej pory zarządzanie firmą polegało na zarządzaniu doskonałością – doprowadzaniu firmy do stanu „idealnego". Od dzisiaj główna umiejętność to zarządzanie niedoskonałościami. Jak planować strategicznie w czasach, kiedy dominuje bezsilność predykcyjna? Musimy mieć do tego zupełnie inne instrumenty niż wczorajsze klasyczne planowanie strategiczne. Potrzebujemy strategii zarządzania, które sprawdzają się na krawędzi stabilności i chaosu. Globalny system będzie teraz wyraźnie na tej krawędzi. Co jakiś czas będzie się, mam nadzieję na chwilę, rozsypywał. Firmy będą musiały przejść ogromną zmianę. Od projektowania stabilnego biznesu do firmy, która potrafi działać, gdy tej stabilności nie ma.

W korporacjach jest to możliwe?

Do tej pory nie, ale coraz więcej firm próbuje to robić. Główna umiejętność, również dla korporacji, to zachowanie balansu między pozornie sprzecznymi właściwościami: korporacyjnym rygorem i garażowym wigorem. Do tej pory korporacje kierowały się przepisami, regulacjami, sztywnymi strukturami. Teraz coraz więcej firm potrafi rozwijać np. wewnętrzne centra niedoskonałości i wigoru, inkorporować zewnętrzne start-upy, śledzić otoczenie, wprowadzać kompletnie inną kulturę do korporacji. Tylko one przetrwają i zwyciężą. W Polsce jest coraz więcej firm, które umieją to robić. Jest grupa świetnych, innowacyjnych banków albo Żabka, CCC, InPost czy Inter Cars, które umieją sprawnie balansować między byciem korporacją a przerośniętym start-upem.

Do czego konkretnie firmy powinny się przygotowywać? Do kolejnej pandemii, katastrofy ekologicznej?

Nie ma znaczenia, co to konkretnie będzie. Ważne, żebyśmy mieli umiejętność czytania słabych sygnałów i ich interpretowania. Pojawiło się ostatnio pojęcie szarych nosorożców. To inne zagrożenie niż czarny łabędź, który nadchodzi nagle. Szary nosorożec to ryzyko, o którym wiemy od dawna, a jednak je lekceważymy. Pandemia nie była wcale czarnym łabędziem! Od ponad 10 lat była ona na czele wszystkich list globalnych zagrożeń. Klasyczny szary nosorożec. Wszyscy udawali, że go nie widzą: „Oj tam, oj tam!".

Nie ma znaczenia, jak konkretnie będą wyglądały zdarzenia, byleby biznes był gotowy, żeby szybko się przeformować. To jest szczególna i trudna umiejętność.

Jakie szare nosorożce widać w tej chwili?

Szarym nosorożcem jest ciągle ekologia, która jest dobrym przykładem innego niebezpiecznego zjawiska: im częściej mówimy o dużych zagrożeniach, tym bardziej się one banalizują. Ludzie znów mówią „oj tam, oj tam". Paradoksalnie trudniej walczyć z szarym nosorożcem, bo wszyscy o nim wiedzą.

Wspomniał pan o słabych sygnałach i umiejętności ich czytania. Ale przecież słabych sygnałów jest mnóstwo, skąd mamy wiedzieć, które z nich przekształcą się w realne ryzyko?