Czekać czy szukać okazji? Jaką taktykę inwestycyjną w międzynarodowej skali należy dzisiaj przyjąć? Mamy przecież świat targany konfliktami i kryzysami geopolitycznymi.
Na pewno nie czekać. Ciągle występuje presja inflacyjna, a czekanie z górą pieniędzy, nieinwestowanie, nie przynosi dobrych rezultatów. Zmienność geopolityczna na rynkach globalnych pozostanie z nami na dłużej – to jest już trwały element, który musi być uwzględniany przy planowaniu polityki inwestycyjnej. Jeżeli ktoś ma nadzieję, że to minie wraz ze zmianą administracji w pewnych dużych państwach, jest w błędzie.
To w co inwestować, skoro jedyną stałą jest zmienność?
Powinniśmy obserwować megatrendy, które występują mimo zmienności, i dobierać takie projekty inwestycyjne, które będą z nimi dobrze współgrały. Myślę tu przede wszystkim o transformacji energetycznej, szczególnie jeżeli chodzi o Europę. Od tego nie ma odwrotu. Dalej – infrastruktura krytyczna, cyfryzacja. W tych obszarach na pewno będziemy obserwować wzrost wartości w długim horyzoncie. Zmienność należy uwzględniać w horyzoncie krótszym i średnim.
Czytaj więcej
Wciąż nie jest jasne, czy w 2027 r. Polska – podobnie jak w tym roku – będzie brała udział w pracach Grupy G20. Decydować będą Brytyjczycy. W rozmo...
Nie rekomendowałbym dzisiaj podejścia ostrożnościowego, także jeżeli chodzi o inwestycje w Polsce. To trochę paradoks, bo zaraz obok nas toczy się wojna, ale właśnie tu widzę szansę związaną z inwestycjami w przemysł obronny czy w infrastrukturę krytyczną.
Co należy więc dzisiaj przeanalizować przygotowując się do inwestycji?
W naszej firmie analizujemy wielowarstwowo. Oczywiście zaczynamy od sytuacji makroekonomicznej z uwzględnieniem czynników geopolitycznych, ale pracujemy na scenariuszach. Nie jest tak jak kiedyś, gdy mieliśmy plan bazowy i robiliśmy analizę wrażliwości. Dzisiaj od razu planujemy pod kątem trzech scenariuszy: bazowego, optymistycznego i pesymistycznego, czyli stresowego.
Przy czym – żeby w tym ostatnim przypadku analiza była prawidłowa – uwzględniamy czynniki, które kilka lat temu kojarzyły się raczej z science fiction. To na przykład nagła zmiana polityki taryfowej, przerwane łańcuchy dostaw, eskalacja konfliktów zbrojnych na Bliskim Wschodzie czy w Europie. Musimy mieć przygotowane odpowiedzi na pytanie, co zrobimy w sytuacji, gdy któryś z tych czynników ryzyka się zmaterializuje.
Czy dużo się materializuje tych pesymistycznych scenariuszy?
To zależy od sektora. Ci, którzy zainwestowali w energetykę odnawialną w USA, na pewno na tym ucierpieli, ale inwestorzy w tej branży w Europie już niekoniecznie. Żyjemy w świecie dosyć nietypowych, nowych okazji inwestycyjnych. Ale to zawsze wymaga obserwowania trendów, które się kształtują, i dostosowania polityki inwestycyjnej właśnie do nich.
Czy zostaje jakieś miejsce na analizę czysto biznesową?
Oczywiście, przeprowadzamy też analizę sektorową. Jeżeli na przykład chcielibyśmy realizować projekty spoza obszarów megatrendów, to one muszą dawać nam wyższą oczekiwaną stopę zwrotu. Do tego dochodzi kwestia finansowania. W warunkach zmienności o wiele trudniej jest finansować projekty, które mają stopę zwrotu obliczoną na 10-15 lat. Mamy kilka takich projektów dotyczących transformacji energetycznej. Musieliśmy przeprojektować strukturę kapitału i dobrać odpowiednie finansowanie. W Kulczyk Investments dobrze sobie z tym radzimy, bo mamy na tym polu unikalne doświadczenia oraz osiągnięcia, a instytucje finansowe to widzą.
Czytaj więcej
Chociaż w danych Eurostatu Polska może się pochwalić jedną z najniższych różnic w zarobkach ze względu na płeć, to analiza rozliczeń PIT prawie 370...
Czy kwestia finansowania to główna przeszkoda dotycząca rozwijania procesu inwestycyjnego?
Niekoniecznie. Z inwestycjami w Polsce mamy szerszy problem. Stopa inwestycji u nas to około 17 proc. PKB. Średnia w Unii Europejskiej to ponad 21 proc., a w Czechach czy Rumunii – 26 proc. To nie jest różnica kosmetyczna. W przeliczeniu na złotówki luka wobec średniej unijnej to około 175 miliardów rocznie. I ona się kumuluje z każdym kolejnym rokiem.
Za te inwestycje w dużej mierze odpowiadają mali i średni przedsiębiorcy. Ich ostrożna postawa wynika z braku stabilności fiskalnej i prawnej. W związku z tym część przedsiębiorców po prostu rezygnuje z nowych projektów albo przekłada je na spokojniejszy okres – który nie nadchodzi.
Tutaj jest duża praca do wykonania ze strony państwa. Nie można prowadzić długoterminowych projektów inwestycyjnych w sytuacji, gdy co cztery lata pojawia się zagrożenie, że zmienią się przepisy podatkowe, regulacje prawne, zmieni się sposób, w jaki dany projekt korzysta z dotacji. Ta stabilność jest warunkiem koniecznym wzrostu stopy inwestycji. Tego dziś nie ma.
Ale czy nie jest tak, że w wielu średnich i mniejszych firmach nie ma wewnętrznej potrzeby inwestycji chociażby w cyfryzację i automatyzację?
Kwestie stabilności prawa i stabilności fiskalnej uważam za podstawowe. Natomiast nie należy lekceważyć tego, że przewagi konkurencyjne, które polskie przedsiębiorstwa miały jeszcze kilka lat temu – na przykład tania siła robocza – już się wyczerpują. Mamy sporo krajów w regionie, w których koszty produkcji są niższe, a część naszych przedsiębiorców, którzy budowali biznes przez cały okres transformacji, doszła do pewnych granic pod względem skali działalności. Żeby przedsiębiorstwo mogło rosnąć, musi wyjść za granicę. Ci, którzy wolą działać wyłącznie lokalnie, z góry stoją na przegranej pozycji.
Widzę też inne zagrożenie: jeżeli część przedsiębiorców nie podejmie decyzji o cyfryzacji swoich procesów, to tym samym wkroczy w schyłkowy okres dla firmy. Jak w takich warunkach współpracować na przykład z poważnymi centrami logistycznymi o wysokim stopniu automatyzacji? Jak przedsiębiorstwo niezautomatyzowane, czyli obciążone wysokimi kosztami pracy, ma się ścigać z firmami, gdzie procesy są zdigitalizowane?
I to nie jest hipoteza – to jest już mierzalne. W Polsce na 10 tysięcy pracowników przemysłowych przypada 55 robotów. W Czechach 165, na Słowacji 146, w Niemczech 415. Jesteśmy w regionie, w którym wszyscy sąsiedzi automatyzują się szybciej od nas przy podobnych albo już niższych kosztach pracy. Ta różnica za pięć lat przełoży się wprost na to, kto dostanie kontrakt, a kto nie. Jeżeli ktoś nie będzie szedł z duchem czasu, nie będzie rozwijał firmy i wdrażał systemów cyfrowych, to zostanie po prostu przejęty przez większego gracza.
Gdzie jeszcze widać słabości polskich firm?
Widzę raczej nie słabość firm, ale pewną słabość systemową. Chodzi o dostępność instrumentów finansowych z obszaru risk sharing. Owszem, jest BGK, jest EBI, ale to wszystko na małą skalę. Mamy dotacje, tyle że związane z bardzo skomplikowanym i trudnym procesem biurokratycznym.
A stawka jest wysoka. W pewnych obszarach dotacje potrafią zmienić oczekiwaną wewnętrzną stopę zwrotu o 8 do 10 punktów procentowych. Projekt z IRR na poziomie dziesięciu procent po dofinansowaniu ląduje na osiemnastu. To jest różnica między decyzją „nie robimy” a decyzją „robimy”. Dlatego w KI nie możemy sobie pozwolić na rezygnację z tego typu mechanizmów.
Tylko że my mamy wyspecjalizowany zespół, który jest w stanie przejść przez te skomplikowane procesy. A mały czy średni przedsiębiorca? Czas, zaangażowanie, koszty, a po roku okazuje się, że nic z tego nie będzie. Na kolejne podejście taka firma pewnie się już nie zdecyduje. To podważa zaufanie do całego systemu.
We Francji czy w Niemczech jest znacznie więcej wsparcia ze strony instytucji finansowych. To powoduje, że jesteśmy mniej konkurencyjni w skali międzynarodowej, bo brakuje instrumentów wspierających inwestycje za granicą czy po prostu eksport. A przecież jesteśmy szóstą-siódmą gospodarką Unii i takie narzędzia powinny być dostępne.
Dlaczego ten przedsiębiorca po prostu nie pójdzie do banku, żeby załatwić kredyt na inwestycje?
Zależy, kto do tego bankiera przychodzi. Jeżeli to zarząd dużej firmy, która ma tzw. track record udanych projektów, to bank jest chętny i skłonny do finansowania. Oczywiście w ostatnim czasie, ze względu na sytuację geopolityczną, marże wzrosły, ale tak czy inaczej finansowanie jest dostępne.
Trochę trudniej wygląda to w sytuacji małego przedsiębiorcy, który szuka finansowania na przykład dla projektów innowacyjnych. Jak bank ma się zabezpieczyć na firmie, która pracuje nad rozwiązaniem technologicznym? Tu możliwe jest inne podejście – my jako grupa możemy organizować finansowanie projektów technologicznych w ramach portfela spółek, na innych podmiotach. Ale mniejsi czy średni przedsiębiorcy nie mają takiej elastyczności. I tu znów wracamy do tego, że powinno być wsparcie ze strony instytucji finansowych i dostępne instrumenty typu risk sharing.
Czy rynek kapitałowy nie jest tutaj wyjściem?
W Polsce ten rynek jest o wiele słabszy niż gdzie indziej. Kapitalizacja naszej giełdy w stosunku do PKB to około 25 proc. W Wielkiej Brytanii to mniej więcej 100 proc., a w Szwecji – blisko 160 proc., czyli dwuipółkrotność średniej unijnej. Szwedzi mają na swoich parkietach ponad 950 spółek. To pokazuje skalę dystansu.
Do tego dochodzi kwestia stosunkowo niewielkiej płynności i bariery proceduralne. Przedsiębiorcy szukający kapitału przez giełdę podkreślają, że IPO jest w Polsce mocno zbiurokratyzowane, co oczywiście chroni potencjalnych inwestorów, ale tworzy dodatkowe koszty, których nie ma za granicą. Ta ścieżka jest więc dostępna, ale na tle innych państw wypadamy słabo.
Powiem szczerze: to jest tylko połowa diagnozy. Druga połowa jest kulturowa. Polska kultura finansowania biznesu jest głęboko kredytowa. Kiedy firma potrzebuje pieniędzy, to idzie do banku. Equity, czy to przez giełdę, czy przez fundusz, jest wciąż traktowane jako ostateczność albo egzotyka. Właściciel boi się rozwodnienia, obawia się zewnętrznego inwestora, boi się transparentności, której rynek wymaga. Dopóki wejście na giełdę będzie postrzegane jako utrata kontroli, a nie jako narzędzie wzrostu, rynek pozostanie płytki niezależnie od tego, ile instrumentów stworzy państwo.
A może rozwiązaniem jest konsolidacja polskiego rynku?
Widać, że kolejne ścieżki finansowania po kolei odpadają. I dopóki państwo nie wzmocni instrumentów, ten obraz się nie zmieni. Ale z tego ograniczenia może wyrosnąć coś ciekawego: właśnie konsolidacja.
Mamy w Polsce mnóstwo rozdrobnionych sektorów: logistykę, usługi B2B, ochronę zdrowia, facility management. Tak było w Europie Zachodniej w latach osiemdziesiątych. A do tego w czasie zbiega się jeszcze kilka rzeczy naraz: właściciele firm założonych w latach dziewięćdziesiątych mają dziś sześćdziesiąt, siedemdziesiąt lat i szukają sukcesji, często bez następcy w rodzinie. Jednocześnie te firmy stoją przed koniecznością inwestycji w cyfryzację, na którą samodzielnie ich nie stać.
To jest okno, które za dziesięć lat się zamknie. Ten, kto dziś skonsoliduje taki sektor, zyskuje trzy rzeczy naraz: skalę, która daje realną siłę negocjacyjną wobec instytucji finansowych, budżet na technologię, którego pojedyncza firma nigdy nie miała, i pozycję wyjściową do ekspansji zagranicznej. Bo o ile na sam polski rynek mało kto z zewnątrz patrzy jak na priorytet, o tyle regionalny czempion z Europy Środkowej – z rynkiem stu milionów konsumentów – to już zupełnie inna rozmowa z globalnym inwestorem.
Czy w polskim biznesie są odpowiednie kadry do prowadzenia takich procesów?
Jest na pewno dużo lepiej niż na początku lat 90., kiedy polscy menedżerowie uczyli się od zera. Po trzydziestu latach transformacji mamy wielu fachowców, którzy pracowali w firmach międzynarodowych i tam nabywali doświadczenia. Wielu z nich realizowało również projekty transgraniczne. To doświadczenie jest bardzo istotne i coraz więcej podmiotów myślących o ekspansji zagranicznej sięga właśnie po takich menedżerów.
Z mojej perspektywy największym wyzwaniem jest to, że wchodząc na rynki międzynarodowe, nie do końca bierzemy pod uwagę różnice kulturowe. Polscy przedsiębiorcy lubią szybkie decyzje. Tymczasem prowadzenie projektów na przykład w Afryce wymaga cierpliwości i budowania zaufania. Pośpiech jest dobry, bo jesteśmy pędzącą gospodarką, ale potrafi też tworzyć dodatkowe ryzyka.
I tu wracamy do punktu wyjścia całej naszej rozmowy. Bo można mieć instrumenty finansowe, można mieć stabilne prawo, można mieć kapitał, ale bez ludzi, którzy potrafią te projekty przeprowadzić, to wszystko zostaje na papierze.
Polska ma dziś okno, które nie będzie otwarte wiecznie. Jesteśmy beneficjentem reshoringu, mamy kompetencje, mamy pieniądze w systemie. Ale mamy też kraje w regionie, które inwestują o połowę więcej od nas, robotyzują się trzykrotnie szybciej i mają głębsze rynki kapitałowe. Różnica między krajem, który przeskakuje do wyższej ligi, a krajem, który zostaje montownią Europy, nie polega dziś na tym, kto ma więcej kapitału. Polega na tym, kto ma odwagę go zaryzykować i kompetencje, żeby zrobić to mądrze.
Ja jestem umiarkowanym optymistą. Ale optymizm to nie jest strategia. Strategia to konkretne decyzje, podejmowane teraz.
