Z tego artykułu dowiesz się:
- Dlaczego BNP Paribas Bank Polska chce zwiększyć udział w rynku kredytów dla firm do 10 proc.
- Czy banki zaczynają konkurować ceną i jak zaostrza się walka o klientów korporacyjnych
- Jak bank zamierza finansować przemysł obronny, energetykę i infrastrukturę
- W jaki sposób bank może pomóc polskim przedsiębiorstwom w ekspansji na zagraniczne rynki?
- Czego polski sektor bankowy może nauczyć się z doświadczeń ukraińskich
Banki w Polsce, w tym również Bank BNP Paribas, kładą obecnie duży nacisk na klientów korporacyjnych. Z czego to wynika?
Faktycznie, o ile wcześniej przede wszystkim słyszeliśmy o segmencie klientów detalicznych i kredytach hipotecznych, teraz segment korporacji odzyskuje blask. I pojawił się jako jeden z filarów w strategiach kilku banków. Powodów tej zmiany może być kilka, jednak jako główny wskazałbym boom inwestycyjny w polskiej gospodarce. Rynek kredytów korporacyjnych rośnie, a różne szacunki pokazują, że będzie jeszcze rósł dwucyfrowo.
Klient detaliczny stał się passe?
Absolutnie nie! Równie ważnym filarem strategii Banku BNP Paribas jest zwiększenie obecności w segmencie detalicznym, gdzie naszą ambicją jest pozyskanie miliona nowych klientów.
Złośliwi mówią, że gdyby zsumować cele wszystkich banków, jeśli chodzi o udziały w rynku kredytów dla firm, wyszłoby jakieś 300 proc.
To tylko potwierdza znaną regułę, że ktoś będzie musiał coś oddać, żeby ktoś zyskał. A inaczej mówiąc, oznacza to ostrą konkurencję rynkową. Walka o realizację ogłoszonych przez kilka banków celów strategicznych jest rzeczywiście dosyć intensywna, czasami również w wymiarze cenowym, ale nie tylko. To są też dłuższe okresy finansowania, rozluźnienie nieco tzw. kowenantów, zabezpieczeń finansowych, czy spadek oczekiwań co do różnego rodzaju opłat towarzyszących przy większych finansowaniach.
Czyli można mówić o wojnie cenowej w tym segmencie?
Raczej o zaostrzonej konkurencji, której przejawy widzimy np. w spadku średniej marży na rynku. Natomiast jak powiedziałem, sztuką jest znalezienie takich sposobów, by nie konkurować tylko ceną. Na dłuższą metę nie jest to zdrowe dla nikogo.
Co z presją konkurencyjną ze strony nowych graczy, którzy pojawiają się na polskim rynku, np. UniCredit?
Tego typu instytucje muszą w jakiś sposób zaznaczyć swoje wejście na rynek, to zrozumiałe. Co jednak ciekawe, również gracze dłużej na nim obecni mocniej dziś stawiają na bankowość korporacyjną oraz MŚP, demonstrując duży apetyt na aktywa i starając się wyróżnić cenowo. To starcie o rynek będzie nam towarzyszyć pewnie przez jakiś czas, ale w pewnym momencie przyjdzie jednak refleksja: „dobrze, że mamy wolumeny, ale ile na tym zarabiamy?”.
Jakiego popytu na kredyt dla przedsiębiorstw spodziewa się pan w 2026 r.
Prognozy pokazują, że popyt na kredyty inwestycyjne ma rosnąć o 11–13 proc. Nasza nowa sprzedaż kredytowa w tym roku wyniosła 12,2 mld zł, co oznacza wzrost rok do roku o 13 proc. Chcemy osiągnąć cel 10 proc. udziału w rynku do 2030 r., oznacza to zatem nową sprzedaż na poziomie zdecydowanie ponad 10 mld zł rocznie.
Czytaj więcej
Finansowanie publiczne i komercyjne przemysłu zbrojeniowego nie powinno ze sobą konkurować, ale działać komplementarnie – podkreślali uczestnicy de...
I jak idzie wam osiąganie tego celu 10 proc. udziału w rynku?
Na koniec września tego roku byliśmy na poziomie 8,39 proc. wobec 8,25 proc. rok wcześniej. Jesteśmy zatem na właściwej trajektorii. Do 2030 r. mamy jeszcze 1,6 pkt proc. do zagospodarowania. Z jednej strony nie jest to tak dużo, z drugiej – konkurencja jest wymagająca, tym bardziej, że nie chcemy konkurować jedynie ceną.
Naszą ambicją jest rosnąć w takich obszarach jak obronność, infrastruktura, transformacja energetyczna i sektor rolno-spożywczy. A naszą przewagą jest wcześniejsza mocna obecność w tych obszarach, a także fakt, że nasz większościowy akcjonariusz Grupa BNP Paribas jest bankiem globalnym, obecnym w ponad 60 krajach i największym w Europie.
Jaką rolę widzicie dla siebie w segmencie obronności?
Jesteśmy bankiem, który nie traktuje obronności sezonowo. Finansujemy projekty obronne od lat. I co ważne, mamy jasno wyznaczone reguły. Finansujemy sektor obronny w ramach ściśle określonych polityk grupy, uwzględniających m.in. obowiązujące sankcje, ograniczenia międzynarodowe, charakter uzbrojenia oraz ocenę ryzyka związanego z odbiorcą końcowym.
Czyli w Polsce możecie finansować w zasadzie wszystko? Czy macie wyznaczoną jakąś pulę pieniędzy na kredyty zbrojeniowe?
Nie wyznaczyliśmy kwoty, ale mogę powiedzieć, że np. najwyższa kwotowo gwarancja wystawiona przez BNP w Polsce dotyczyła sektora obronności i jej kwota była wyrażona w miliardach złotych.
Czytaj więcej:
Polskie banki są gotowe zwiększyć finansowanie obronności, ale oczekują od państwa podziału ryzyka. W grę wchodzą m.in. zmiany w podatku bankowym,...
Pro
Czy w ogóle jest popyt na kredyty bankowe ze strony przemysłu obronnego, skoro dostępne jest finansowanie z rządowych programów, takich jak SAFE?
Ten dylemat: finansowanie komercyjne versus fundusze publiczne pojawia się przy różnych okazjach, choćby przy transformacji energetycznej. I rzeczywiście, na początku potrzebne są głównie gwarancje bankowe pod realizację kontraktów. Ale proszę pamiętać, że takie programy jak SAFE czy KPO kiedyś się kończą, a ci, którzy realizują kontrakty, zostają z potrzebą skalowania produkcji, utrzymania jej czy szukania możliwości eksportowych. Tutaj wchodzą banki i apetyt na finansowanie komercyjne. Zresztą zdarzają się przypadki, że rządowy kontrakt przewyższa możliwości produkcyjne danej firmy, a bank może dostarczyć kredyty właśnie na zbudowanie tych zdolności.
Czy jesteście w dialogu z rządem na temat przygotowania sprzyjającego otoczenia dla finansowania projektów zbrojeniowych?
Tak, dialog jest koordynowany przez Związek Banków Polskich. Chodzi o to, aby część finansowania opierać na rachunkach powierniczych i kamieniach milowych, zamiast wyłącznie na prostych gwarancjach bankowych, co odciążyłoby limity ostrożnościowe banków. Jesteśmy również w dialogu z KUKE, które pracuje nad rozszerzeniem swojego mandatu na obronność.
A czy temat projektów dual-use jest obecny w waszej strategii?
Oczywiście, ale trzeba podkreślić, że nie potrzebujemy traktować dual-use jako etycznej „przepustki” do finansowania obronności, bo my i tak finansujemy ten sektor zgodnie z naszymi zasadami.
Czytaj więcej
Morskie farmy wiatrowe na Bałtyku mają wytwarzać energię, ale ich wkład w gospodarkę jest znacznie większy. W Polsce rozwijana jest infrastruktura...
Bank BNP Paribas jest też mocno obecny w sektorze rolno-spożywczym. Jakie są plany wobec tego segmentu rynku?
Dla nas to bardzo cenne dziedzictwo po przejmowanych bankach. Mamy 23 proc. udziału w rynku kredytów dla rolników. Uczestniczymy w całym łańcuchu wartości – od producentów rolnych przez przetwórców żywności, aż po handel detaliczny. To potężna kompetencja, która pozwala nam zapewniać klientom wsparcie na każdym etapie tego łańcucha. A warto wspomnieć, że sektor rolno-spożywczy odpowiada za 1/3 emisji CO2, więc dostarczamy wiedzę i produkty pomagające m.in. spełniać wymogi związane z konieczną redukcją tych emisji. Żaden bank nie ma tak dobrej pozycji wyjściowej w tym segmencie i jest to nasz ważny element wzrostu na kolejne lata.
Wspomniał pan, że wasz główny akcjonariusz francuski, BNP Paribas jest jedną z największych grup bankowych w Europie...
Nawet największą. Po „przeskoczeniu” HSBC jesteśmy numerem jeden w całej Europie i w ścisłej czołówce światowej.
Pytanie, czy klienci w Polsce mają tego w ogóle świadomość?
Klienci biznesowi, którzy z nami pracują nie tylko w Polsce, ale wychodzą z nami za granicę, dla których jesteśmy partnerami od A-Z, oczywiście mają tego świadomość. Jednocześnie wciąż aktywnie budujemy świadomość wśród szerokiego grona klientów, że ten 6. bank w Polsce jest w rzeczywistości największym bankiem w Europie. I co najważniejsze, jest bankiem międzynarodowym przede wszystkim w wymiarze praktycznym.
Czytaj więcej
Główny Urząd Statystyczny zrewidował dane o wzroście PKB Polski we wszystkich czterech kwartałach 2025 r. oraz dwóch pierwszych 2026 r. o 0,2 pkt p...
To jak możecie pomóc polskim firmom w ekspansji zagranicznej?
Po pierwsze jesteśmy silnym bankiem lokalnym, który tutaj na miejscu oferuje wszystkie produkty bankowe potrzebne przedsiębiorstwom. Powiem nawet więcej – dzięki globalności i dojrzałości banku dysponujemy też pewną paletą produktową, która jeszcze nie do końca we wszystkich segmentach w Polsce istnieje, albo dopiero raczkuje. Pozwala to nam wspierać bardziej skomplikowane projekty, takie jak morskie farmy wiatrowe, atom, wodór, magazyny energii itp. Grupa BNP Paribas ma w tym doświadczenie, robiła to gdzie indziej i z tej wiedzy chcemy korzystać. Jednocześnie jesteśmy też bankiem, który może zabrać polską firmę w podróż zagraniczną, jeśli ktoś coś kupuje, inwestuje we Francji, w Niemczech, Hiszpanii, ale też w Chile czy w Stanach Zjednoczonych.
Teoretycznie każdy polski bank może dać finansowanie na zakup aktywów za granicą. Gdzie jest wasza przewaga?
Ale nie każdy bank może zapewnić na miejscu obsługę, włącznie z otwarciem rachunków, a przypomnę, że BNP Paribas jest obecny w ponad 60 krajach. Jesteśmy w stanie dać możliwość operowania na jednej platformie wszystkimi rachunkami we wszystkich strefach czasowych i w różnych walutach, dokładając do tego jeszcze cash pooling, działający też w różnych walutach. To ważne dla klientów działających na różnych rynkach, podam tu przykład firmy z branży wysokich technologii operującej w 29 krajach. To jest siła grupy globalnej, a naszą główną przewagą jest to, że łączymy oba światy: świat lokalny i świat inwestycji zagranicznych.
Jest jeszcze dużo polskich firm, które dopiero zaczynają swoją przygodę z rynkami zagranicznymi?
Wbrew pozorom, całkiem sporo. Nie jest tak, że tylko największe przedsiębiorstwa, typu Orlen, KGHM, czy InPost, inwestują za granicą. Poza Polskę wychodzą też średnio duże lub średnie firmy, i to z różnych branż. Mamy przykładowo klientów z branży materiałów budowlanych, którzy są, można powiedzieć, wręcz globalnymi liderami, ale też takich, którzy dopiero podbijają nowe rynki i wspieraliśmy ich rozwój na Półwyspie Iberyjskim. Jednej z firm pomagaliśmy w Azji budować biznes na miejscu, a innej firmie budowlanej - w zabezpieczeniu gwarancjami kontraktu na trudnym rynku w Ukrainie.
Czy są jakieś kierunki, które pana zaskoczyły w kontekście ekspansji polskich firm?
Około 85 proc. ekspansji to Unia Europejska, a z pozaunijnych rynków dominują USA, Wielka Brytania, Kanada, czy Chile, co nie budzi zdziwienia. Zaskakującym i nowym kierunkiem, w którym nasi klienci są dosyć aktywni, jest Afryka. To jest wielki rynek, a polskie firmy, z branży górniczej, wydobywczej, ale też przetwórczej, wydają się zdeterminowane do inwestycji w tym regionie.
A jak to działa w drugą stronę? Polska reklamuje się jako członek G20. Czy widać wzrost zainteresowania Polską wśród inwestorów zagranicznych?
Obecnie mamy ok. 15–20 mld euro rocznie napływu inwestycji zagranicznych, co jest nieco poniżej rekordowego poziomu 30–35 mld euro w latach 2022–2023. To efekt spowolnienia koniunktury, wyższych stóp procentowych, czy faktu, że jesteśmy postrzegani jako kraj przyfrontowy. Część tego napływu to reinwestycje zagranicznych przedsiębiorstw działających w Polsce. Ważne jednak, że nadal pojawiają się nowi inwestorzy. A spółki wchodzące do Polski często są już naszymi klientami w Europie, więc jesteśmy dla nich naturalnym pierwszym partnerem do rozmowy i do współpracy.
Korzystając z pana zawodowych doświadczeń z Ukrainy, jak funkcjonuje system finansowy w warunkach wojennych?
Ukraina może się pochwalić tym, że system bankowy nie przestał działać ani na chwilę od wybuchu wojny. Ukraiński bank centralny NBU już przed wybuchem wojny oczekiwał od banków w kraju działań przygotowawczych, w takich obszarach jak: chmura danych, kopiowanie infrastruktury, generatory prądu w wybranych placówkach działające do 24 godzin. To ważne w kontekście nie tylko możliwości działania banków. Program Power Banking to zapewnienie obywatelom miejsca, gdzie mogą naładować telefon, napić się kawy itp. Wprowadzono także prewencyjne limity wypłat z bankomatów i w kasach, zapobiegając tzw. runowi na banki.
To może być dobra lekcja dla Polski?
Ważna lekcja z Ukrainy jest taka, by plany ciągłości działania w razie kryzysu były planami realnymi, dobrze przygotowanymi i przetrenowanymi. Nie może to być jedynie kawałek papieru napisany pod wymogi regulatora. Ćwiczenia, jakie wykonywaliśmy w Ukrainie, naprawdę pokazały, jak ważne jest, by w sytuacjach awaryjnych przygotowane wcześniej procedury miały sens i każdy wiedział, co robić.
