Z tego artykułu dowiesz się:
- Jak zmiana właściciela z Santander na Erste zmieniła pozycję polskiego banku i jego zarządu.
- Czy bank nadal zamierza wypłacać wysokie dywidendy i dlaczego na razie nie planuje większych akwizycji.
- Na czym polega koncepcja bankowego „love brandu” i jak sztuczna inteligencja pomoże w jego budowie.
- Jakie są najważniejsze założenia nowej strategii Erste Bank Polska na lata 2027–2029.
- Jak Erste Bank chce zawalczyć na rynek i w jakich segmentach.
Bank przeszedł zmianę właścicielską z hiszpańskiej Grupy Santander na austriacką Erste Group. Jak w takich przypadkach wygląda lojalność pracowników i kierownictwa wobec marki?
Każda zmiana niesie za sobą emocje. Jest wyzwaniem, ale i szansą dla całego zespołu. Decyzje inwestorów i akcjonariuszy mogą zapoczątkować transformację, ale to zaangażowanie pracowników ostatecznie decyduje o jej sukcesie. Dlatego tak ważne jest tu ich pozytywne nastawienie. Przypomnę, że jak mówi powiedzenie, nie było to nasze pierwsze „rodeo”. Wiedzieliśmy, czego wymaga tak duży proces rebrandingu. Ta wiedza okazała się niezwykle cenna i pomogła nam bardzo skutecznie przeprowadzić transformację. Z pewnością pomogło również to, że dołączyliśmy do organizacji o silnej marce, głęboko osadzonej w regionie, który z Polską łączą wyjątkowo silne więzi gospodarcze i biznesowe.
Nie było obaw, że nowy inwestor przeprowadzi zwolnienia i zmieni także cały zarząd?
Początkowo, z uwagi na ograniczenia prawne, nie mieliśmy z inwestorem bezpośredniego kontaktu, ale jednocześnie mocno wierzyliśmy w siebie i swoje kompetencje. Zbudowaliśmy bardzo dobry bank, który jest w gronie najlepszych na polskim rynku. Patrząc z takiego racjonalnego punktu widzenia, nie było powodów do obaw. Z sygnałów, które do nas docierały, wynikało, że inwestor docenia dotychczasowy dorobek całego zespołu. Erste bardzo pozytywnie wypowiadało się o naszym banku i naszym zespole w swoich publicznych komunikatach jeszcze przed finalizacją transakcji.
Czytaj więcej
Sektor finansowy to jedna z największych kur znoszących złote jajka dla fiskusa. Tylko w minionym roku odpowiadał za niemal 17 proc. wpływów z CIT....
Ale, oprócz pana, skład zarządu i rady nadzorczej jednak się mocno zmienił.
To oczywiste, że nowy istotny akcjonariusz chce mieć reprezentację w kierownictwie. W radzie nadzorczej zachowano parytet 50/50 pomiędzy członkami niezależnymi a przedstawicielami grupy. Nie nastąpił też obserwowany często w instytucjach z kapitałem zagranicznym „desant” kadry. To kolejne potwierdzenie dużego zaufania do naszego polskiego zespołu.
Czym różni się podejście inwestora z Austrii od podejścia właściciela z Hiszpanii?
Określiłbym to metaforycznie jako podróż z peryferii do samego centrum zainteresowania strategicznego.
To znaczy?
Dla Grupy Santander kluczowym kierunkiem rozwoju stawały się rynki amerykańskie i tam koncentrowano uwagę i inwestycje. Tymczasem strategia Erste Group jest całkowicie skoncentrowana na Europie Środkowej. Polska jest największą gospodarką i populacją w tym regionie. Jak mówił prezes grupy Peter Bosek, Erste już od 20 lat przyglądał się naszemu rynkowi i gdy nadarzyła się okazja, żeby kupić największy prywatny komercyjny bank w Polsce, nie mogli jej przegapić. To najlepiej pokazuje, jak wysokie jest dopasowanie strategiczne.
Czy strategia całej grupy przekłada się na jakieś decyzje zarządcze w Polsce inne niż podejmowaliby Hiszpanie?
Mamy bardzo partnerskie relacje w moim odczuciu. Mamy takie powiedzenie w banku, że dziś dla naszej grupy jesteśmy „jak Brazylia dla Santandera”. Wyraźnie awansowaliśmy. Odbieram to w kategoriach sukcesu i pozytywnej zmiany.
Czytaj więcej
Mimo spadających stóp procentowych, wyższego CIT dla sektora i kosztów integracji po przejęciu przez Erste Group bank utrzymuje wysoką rentowność i...
A co z polityką dywidendową? Skoro Austriacy wyłożyli niebagatelne 7 mld euro, to może będą chcieli wyciągnąć jak najwięcej kapitału z Polski w jak najkrótszym czasie.
Pierwsza przekazana dywidenda z zysku za 2025 r. dała inwestorowi ok. 600 mln euro, co oznacza wysoki zwrot z inwestycji na poziomie około 8 proc. po kilku miesiącach. Nasza polityka to dążenie do maksymalizacji dywidendy dla wszystkich akcjonariuszy, ponieważ bardzo silna pozycja kapitałowa nam na to pozwala. Nie widzimy żadnych sygnałów świadczących o zmianie tej polityki.
Czyli nadal będziecie wypłacać maksymalnie możliwą dywidendę.
Tak. I jest to związane z tym, że bank miał i ma ogromną nadwyżkę kapitałową, a wskaźniki kapitałowe należą do najwyższych w polskim sektorze. W odróżnieniu od niektórych banków my od dawna nie musimy wybierać, czy rosnąć czy wypłacać dywidendę.
Jak w takim razie chcecie te nadwyżki wykorzystać?
Chcemy budować wartość dla klientów i dla akcjonariuszy, a wszyscy akcjonariusze oczekują najwyższej dywidendy. I chcemy to robić. Po prostu dostosowujemy się do warunków rynkowych, wykorzystujemy wszelkie możliwości rynkowe związane z działalnością bankową, wspieramy rozwój firm i polskiej gospodarki i nadal płacimy dywidendę.
To odwróćmy ten dylemat, a co byście zrobili z nadwyżką, gdybyście dostali hasło: „nie wypłacajcie dywidendy, zostawcie sobie te pieniądze i zróbcie z nimi pożytek”.
To raczej teoretyczne pytanie, bo jednak dywidenda interesuje wszystkich akcjonariuszy. Dla mnie najważniejsze jest budowanie wartości dla klientów i wartości dla akcjonariuszy. Dziś widzę przede wszystkim ogromny potencjał, który ma nasz bank do wzrostu organicznego. Moim wielkim marzeniem jest, by Erste Bank Polska stał się tzw. love brandem i mam pomysł, jak to zrobić.
Czytaj więcej
Zmiana marki obejmująca setki placówek, nowe produkty i szeroka kampania marketingowa. Austriacka grupa Erste otwiera kolejny etap obecności w Polsce.
Ile pieniędzy na to potrzeba?
Nie pieniądze są najważniejsze. Najważniejszy jest pomysł. My wiemy, jak to zrobić. Droga do love brandu to zbudowanie naprawdę wyjątkowego doświadczenia klienta. Mamy reputację silnego i solidnego banku na którą pracowaliśmy latami. Mamy nowy, ale bardzo ciekawy brand i ponad 200-letnie doświadczenie Grupy Erste. Mamy w banku metodologię, opartą na consumer science, którą właśnie wspieramy AI – by tworzyć niepowtarzalne i unikatowe doświadczenie klienta.
Co znaczy dokładnie love brand?
Love brand dla mnie oznacza, że klienci mają z nami silną, emocjonalną więź, rekomendują nas znajomym, lubią naszą markę, ufają nam i zostają z nami w relacji na lata. Chcę, aby Erste Bank Polska był takim bankiem. Bankiem pierwszego wyboru – czyli nasi klienci nie rozważają zmiany banku, a nieklienci przy rozważaniu zmiany na pierwszym miejscu wymieniają właśnie nas.
Jak to zmierzyć?
Konkretnymi wskaźnikami, takimi jak skłonność klientów do polecania, czyli NPS, czy liczbą budowanych relacji. W Polsce takim love brandem może być Blik, który ma bardzo wysoki poziom satysfakcji, wyższy niż poziom satysfakcji sektora bankowego. Uważam, że banki mają jeszcze ogromną przestrzeń do zagospodarowania. Drugim miernikiem jest to, ilu klientów przychodzi do banku – w ciągu ostatniego pół roku pozyskaliśmy w bankowości detalicznej 400 tys. nowych klientów! I to jeszcze nie wszystko, na co nas stać.
Zmiana marki z Santander BP na Erste BP w tym pomaga?
Uważam, że to jest nawet nasza nowa siła napędowa. Korzystamy z czegoś, co ja nazywam doświadczeniem marki Erste – Erste Experience.
O ile w ogóle ktoś zna tę markę.
Zaczynaliśmy prawie od zera, od białej kartki. Dzisiaj, dzięki kampanii rebrandingowej i kolejnym kampaniom budującym brand, spontaniczna znajomość marki Erste jest obecnie na poziomie 31 proc. A to dopiero początek.
Budujecie nową markę, ale sam bank ma długą historię.
Oczywiście, to nasz niewątpliwy atut. Zbudowaliśmy bardzo solidne fundamenty pod dalszy wzrost. Ale naszą ambicją jest, abyśmy weszli na następny poziom rozwoju. Grupa Erste też ma ogromne doświadczenie w bankowości detalicznej i korporacyjnej i rozumie, czym jest doskonałe doświadczenie marki dla klienta. Podobnie jak Grupa Erste, chcemy również jeszcze mocniej angażować się w promowanie edukacji finansowej i uświadamianie potrzeby budowania dobrych nawyków finansowych. Marzy mi się, byśmy mogli pójść jeszcze dalej. Chcielibyśmy zbudować tak doskonałe i unikatowe procesy, że nawet bez oznaczeń i nazw – klient w kontakcie z nami wiedziałby, że jest to Erste.
Tylko że biorąc pod uwagę postęp technologiczny i rozwój AI, banki, jakie znamy, mogą za lat kilkanaście zniknąć z rynku.
Dlatego sektor musi się zmieniać. Spójrzmy, co robi Allegro czy Blik, które z powodzeniem budują love brandy. Według publicznych danych, zarówno Blik, jak i Allegro mają ponad 21 mln użytkowników, a ich wskaźnik satysfakcji klientów przekracza 70 pkt. Jako sektor bankowy mamy jeszcze w tym obszarze wiele do zrobienia, bo w Polsce, i chyba też na świecie, banki ogółem takich wskaźników jeszcze nie mają.
To są rzeczy ulotne, przechodząc do bardziej przyziemnych spraw…
Ależ to są jak najbardziej realne kwestie! Jeśli satysfakcja klientów może być tak wysoko w Bliku, czy sięgając dalej – w Amazonie, to uważam, że to jest realne również w bankowości.
Jakim bankiem będziecie w nowej strategii, którą przedstawicie na przełomie roku?
Będziemy love brandem.
Podstawy bankowego biznesu jednak zostają. Jakie?
Co do zasady pozostajemy oczywiście bankiem uniwersalnym, detalicznym, korporacyjnym i inwestycyjnym – to jest model, którego nie chcemy zmieniać. W strategii chcemy położyć nacisk na działania, dzięki którym klienci wybierają nas dziś i będą nas wybierać w przyszłości. Chcemy być przede wszystkim najbardziej aktywni w czterech obszarach: klienta zamożnego, tzw. affluent, sektora małych i średnich przedsiębiorstw, bankowości korporacyjnej i w segmencie młodych klientów, który jest inwestycją w przyszłość. Trzeba przy tym zaznaczyć, że aby dobrze działać w bankowości korporacyjnej, również trzeba mieć bardzo dobrą ofertę bankowości inwestycyjnej. Uważam, że to jest przyszłość rynku kapitałowego. Z kolei SME jest kluczowym obszarem naszego biznesu od lat. Pod względem rachunków bieżących małych i średnich firm jesteśmy numerem dwa w Polsce. A naszą ambicją jest bycie numerem jeden.
Musielibyście przegonić PKO BP.
Rośniemy szybko.
W jakiej perspektywie chcecie osiągnąć ten cel?
W horyzoncie nowej strategii na lata 2027-2029. Zresztą segment SME to doskonały przykład, jak można dobrze budować unikatowe doświadczenia klienta, ponieważ to w tym segmencie mamy całkowicie zdigitalizowane procesy end-to-end. I to doświadczenie jest tak dobre, że przyrost klientów SME jest największy na rynku.
Co jest ważniejsze w celach na 2029 r. – ściganie się na liczbę rachunków czy na ich „kaloryczność”?
Jedna rzecz się nie zmieni: to ma być rentowny wzrost. To kluczowe dla budowania wartości dla akcjonariuszy. Nasze doświadczenie mówi: korporacje, SME, klient zamożny (affluent) to są najbardziej perspektywiczne segmenty.
A co z klientami detalicznymi?
Oczywiście nadal będziemy bankiem dla klientów indywidualnych, ale chcemy się koncentrować i główny wzrost widzimy w tych czterech segmentach klientów, o których mówiłem wcześniej.
Czytaj więcej:
Austriacka grupa zapłaciła blisko 30 mld zł za niemal połowę Santander Bank Polska. Sprawdzamy, jak szybko ta inwestycja może się zwrócić i gdzie n...
Pro
Jaki cel stawiacie sobie w strategii, jeśli chodzi o wzrost aktywów?
Jedna uwaga – nie ścigamy się na aktywa.
Dlaczego nie?
Ponieważ nasz wzrost ma być rentowny. Dotychczas jest tak, że rośniemy pod względem wartości aktywów i zwiększa się nasz rynkowy udział w akcji kredytowej i depozytowej. Ale to nie jest obecnie najważniejsze. Ja chcę wziąć udział w wyścigu o rzeczy fundamentalne – czyli rentowność, satysfakcję klienta, tworzenie takich doświadczeń i wartości dla klienta, że będziemy dla niego bankiem pierwszego wyboru. Przypomnę, że mamy mocną pozycję wicelidera w sektorze, jeśli chodzi o wartość naszego banku i jego kapitalizację na giełdzie. Zakładam, że utrzymamy tę pozycję, a dystans do lidera będzie się zmniejszać.
Co jeszcze będzie zakładać wasza nowa strategia, a czego nie było w Santanderze?
Kończymy realizację obecnej strategii, intensywnie pracujemy nad nową, na kolejne 3 lata. Nie chcę ujawniać wszystkiego, już naprawdę dużo powiedziałem. Naszą główną ambicją jest budowanie love brandu. Wraz z nową strategią wyjaśnimy, jak chcemy to osiągnąć. Wiemy na pewno, że nie zrobimy tego bez najlepszych talentów – naszych pracowników, o których satysfakcję również dbamy.
Skoro jesteśmy przy pracownikach, jak dużo ludzi sztuczna inteligencja zwolni w Erste Bank Polska?
Ja zapytałbym inaczej: ilu pracowników będzie się posługiwało sztuczną inteligencją i ilu uda nam się przekonać do tego, że to jest właściwy model kompetencji? Uważamy, że to jest następny poziom rozwoju. Połączyliśmy zespoły technologiczne z biznesowymi i analitycznymi. To nie są już osobne silosy, tylko jedna społeczność, która wspólnie tworzy rozwiązania. Teraz do tego dodamy agentów sztucznej inteligencji.
Kto będzie ponosił odpowiedzialność za błędy popełnione przez agentów AI?
Oczywiście my. Człowiek podejmuje decyzję i człowiek musi kontrolować agenta. Odpowiedzialność jest zawsze na człowieku, na mnie, a nie na maszynie.
Czyli jest nadzieja, że nie zastąpi pan wszystkich sztuczną inteligencją.
Nie, nie zastąpię. Ja chcę, żeby każdy pracownik miał kompetencje w używaniu sztucznej inteligencji, tak jak ja dzisiaj używam AI do organizowania pracy, kalendarza czy analizy poczty. Dzięki temu jesteśmy bardziej wydajni.
Czytaj więcej
Tylko wąska grupa przedsiębiorstw notuje dzięki sztucznej inteligencji skok EBITDA nawet o 25 proc. Wiele firm przekonuje się, że sama technologia...
Czyli najważniejszym sposobem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej jest dziś pole technologiczne?
Przewaga jest związana z tym, jakie jest doświadczenie korzystania z marki oraz funkcjonalność jej usług i produktów. Technologia pozwoli nam wejść na wyższy poziom i jeszcze szybciej oraz lepiej rozpoznawać i przewidywać potrzeby klientów. Dzisiaj standardem przestaje być obsługa typu „jeden klik”, a staje się nim proces „zero klików”, oparty na automatycznym antycypowaniu oczekiwań klienta dzięki analizie danych behawioralnych. Bankowość jest w coraz większym stopniu oparta na algorytmach i danych.
Rzec by można, że bezduszny biznes.
Właśnie przeciwnie – bankowość musi mieć duszę, bo opiera się na relacjach i zaufaniu! Jeżeli jako sektor nie staniemy się branżą, którą się lubi, takim love brandem i punktem odniesienia w doświadczeniu klienta, to bankom będzie trudno walczyć o emocje klientów w takim samym stopniu, jak robią to np. marki technologiczne. Przyspieszenie technologiczne daje ogromne możliwości. Dlaczego w e-commerce udało się zbudować takie doświadczenie, a u nas ma się nie udać?
Wróćmy do strategii. Wskazywał pan na wzrost organiczny. Czy przez najbliższy czas nie ma co spodziewać się akwizycji?
To musiałaby być naprawdę wyjątkowa okazja. Mamy ogromne kompetencje w fuzjach, ale z naszych doświadczeń przy wcześniejszych przejęciach wiemy, że organizacja koncentruje się wówczas głównie na sprawach wewnętrznych i operacyjnych. W tym momencie wolę poświęcić naszą energię i zasoby na budowanie najlepszych doświadczeń klienta, doskonalenie oferty i relacje z klientami.
Czytaj więcej
Inflacja w Polsce we wrześniu urosła do 4 proc. r/r, i jest najwyższa od czerwca 2025 r. (gdy wynosiła 4,1 proc.) – podał w środę w tzw. odczycie f...
Jakie są największe ryzyka zewnętrzne, które mogą wpłynąć na realizację waszych zamierzeń.
Przede wszystkim ryzyko obciążeń fiskalnych sektora bankowego w Polsce, które należą do najwyższych w Europie i na świecie. Jeśli chodzi o ryzyka geopolityczne, pozostajemy w stałym dialogu z KNF, przeprowadzamy stres testy i wymieniamy się doświadczeniami z innymi rynkami.
A nie konkurencja ze strony innych banków?
W naszej organizacji myślimy już daleko poza ramami tradycyjnego sektora bankowego. Nasz klient jest jednocześnie klientem znanych firm e-commerce czy technologicznych. To z tymi podmiotami konkurujemy o jak najlepsze doświadczenie i relacje z klientem.
