Nie jesteśmy na sprzedaż

W październiku zastąpił pan Bogusława Kotta, prezesa z najdłuższym stażem wśród działających w Polsce banków. Czym instytucja tworzona przez pana będzie się różniła od tej prowadzonej przez poprzednika?

Będziemy nadal realizować strategię na lata 2012-15, stąd w krótkiej perspektywie nie będzie jakichś większych zmian. Natomiast późniejsze zmiany nie będą wynikały z  faktu, że zmienił się prezes, ale z tego, że pojawi się nowa strategia. Mimo dwudziestoletniej różnicy wiekowej, innej narodowości, jesteśmy z prezesem Kottem bardzo podobni. Nie planuję zatem żadnej rewolucji, ale ewolucję.

Ale wizję musi pan mieć. Na rynku aż roi się od banków uniwersalnych, więc może myślał pan o jakiejś specjalizacji?

Z kryzysu ekonomicznego trzeba wyciągnąć jedną, podstawową naukę. Banki powinny być właśnie zrównoważone i uniwersalne. Wcześniej  sądziliśmy, że należy skoncentrować się na jednym, dwóch produktach, które byłyby szczególnie rozwijane. W naszym przypadku były to kredyty hipoteczne i karty kredytowe. Przyszło nam jednak zapłacić  wysoką cenę za  ten sposób myślenia. Uważam, że za pięć lat będziemy silnym bankiem uniwersalnym, mocnym we wszystkich głównych usługach i produktach bankowych. Robimy również wiele, aby rozwinąć nasze ramię bankowości korporacyjnej. Ale różnice za pięć lat będą też wynikać z przekształceń w całym sektorze.

Czyli więcej technologii, mniej oddziałów?

Tak. Gdy  rozpoczynałem pracę w Polsce w 2006 r. uważałem, że aby mieć odpowiednio mocną pozycję na rynku bank potrzebuje 600-700 oddziałów. Teraz okazuje się, że wystarczy 400, bo nawet 80-90 proc. transakcji jest realizowanych w Internecie i przez telefon. Klient przychodzi do oddziału  tylko wtedy, gdy  musi porozmawiać i ma jakiś problem do rozwiązania. Myślę, że oddziałów będzie mniej, ale będą za to  coraz bardziej przyjazne. Szczególnie będzie to widoczne właśnie w Polsce, bo ten kraj jest pod względem wdrażania nowoczesnych rozwiązań najbardziej dynamicznym i innowacyjnym rynkiem europejskim. Już dziś  badamy możliwości dwukrotnego zwiększenia możliwości naszego systemu  operacyjnego nie dlatego, że spodziewamy się  podwojenia liczby klientów, ale  podwojenia liczby wykonywanych przez nich transakcji. Będziemy mieć więcej kontaktów z naszymi klientami, aczkolwiek duża część tych kontaktów będzie realizowana przez Internet i kanały mobilne.

No dobrze, ale ilu klientów chcecie mieć za te pięć lat?

Stosujemy nieco inną metodologię ich liczenia. Liczymy mianowicie klientów aktywnych, systematycznie korzystających z konta. Mamy obecnie ok. 1,2 mln aktywnych klientów detalicznych, 8 tys. klientów korporacyjnych i 50 tys. obsługiwanych mikroprzedsiębiorstw. W ciągu najbliższych pięciu lat chcemy podwoić naszą współpracę z klientami korporacyjnymi, zakładamy więc wzrost o 20-25 proc. rocznie. W rynku detalicznym mamy dziś 5-proc. udział, a nasze aspiracje, to jego zwiększenie do poziomu 7-7,5 proc. Nasz model zakłada zdobywanie udziału w rynku w drodze rozwoju organicznego, a nie jego kupowanie poprzez akwizycje.

Ale konkurencja nie śpi, BNP chce kupić BGŻ, PKO BP Nordeę, a BZ WBK Santander Consumer. Millennium raczej przejmować nie będzie ze względu na słabą kondycję portugalskiej spółki-matki. Co więcej, na rynku co chwilę spekuluje się, że pana bank może być sprzedany.

Rzeczywiście sytuacja w  Portugalii jest trudna. BCP ma osłabioną pozycję, ale jednocześnie z gospodarki płyną optymistyczne sygnały, mówiące o  przełamywaniu kryzysu. Natomiast co do naszej sprzedaży, to plotki o tym słyszę co kilka miesięcy, już od roku 2006.  W ub.r. BCP zawarło porozumienie o restrukturyzacji z Komisją Europejska, na mocy którego nie musi sprzedawać Banku Millennium .

A co z walką z konkurencją?

Uważamy, że 4-proc. udział w rynku, to poziom minimalny, aby być bankiem uniwersalnym i najlepiej zarządzać kosztami. Mam tu na myśli minimalną liczbę oddziałów, infrastrukturę informatyczną czy koszty reklamy. Przy mniejszej skali jest to trudne. Jest wiele banków o udziale w rynku w przedziale  4-6 proc., tak jak Bank Millennium, mający 5 proc. Rozpoczęliśmy właśnie nowy etap rozwoju, mający na celu zwiększenie udziału w rynku. Ze względu na to, że nasza strategia przewiduje wzrost  organiczny, musimy to osiągnąć poprzez innowacje i jakość obsługi.

Przejdźmy do kredytów i depozytów. W ubiegłym roku to depozyty rosły szybciej. Wskaźnik kredyty/depozyty wyniósł 91,5 proc.

Nie  myślimy dogmatycznie o wysokości tego współczynnika.  Sadzimy, że optymalną wartością byłoby 95 proc., choć Inwestorzy często pytają nas, czemu nie 100. Przed kryzysem uważało się powszechnie, że finansowanie instytucjonalne poprzez obligacje jest najbezpieczniejszą formą finansowania. Jednak gdy nadszedł kryzys, wszystkie rynki zamknęły się i refinansowanie stało się niemożliwe. Okazało się, że najlepiej mieć dużą i dobrze zdywersyfikowaną strukturę depozytów detalicznych. Będziemy polegać na depozytach, ale do końca tego roku planujemy jeszcze jedną, lub dwie emisje obligacji w kwocie do 500 mln zł, ulokowane na krajowym rynku instytucjonalnym.

Czyli pan również wierzy, że najbliższe lata przyniosą ożywienie na rynku kredytowym?

Polska gospodarka będzie się dobrze rozwijać, przede wszystkim dzięki wzrostowi konsumpcji prywatnej i inwestycji, co  stwarza  większe możliwości sprzedaży kredytów konsumpcyjnych i korporacyjnych. W przypadku tych ostatnich liczę jednak na nieco bardziej umiarkowany wzrost, niż w przypadku konsumpcyjnych. W zeszłym roku na rynku kredytów dla przedsiębiorstw panowała stagnacja, natomiast na rok bieżący prognozujemy 7-proc. wzrost. W roku 2013, osiągnęliśmy 15- proc. wzrost  kredytów korporacyjnych i w  2014 r. będziemy nadal przyspieszać. Mamy spore ambicje jeśli chodzi o pozycję Millennium w obszarze bankowości przedsiębiorstw.

200 mln zł produkcji kredytów gotówkowych miesięcznie – taki jest cel na 2014 r. Czy to aby nie zbyt optymistyczna prognoza?

Nie jesteśmy jeszcze na tym poziomie. W zeszłym roku było to 140-150 mln miesięcznie. Taki jest też obecnie poziom naszej nowej produkcji, ale będziemy dążyć do sprzedaży 200 mln zł miesięcznie. Pamiętajmy, że w 2013 r. dynamika tych produktów była dość niska, a dopiero w ostatnich miesiącach roku wzrost wyniósł 5 proc. Na rok 2014 prognozujemy 12 proc. Musimy przy tym jednak pamiętać o koszcie ryzyka, który wynosi u nas 50-60 pb. Nie chcemy zwiększać dynamiki kredytów, gdyby to miało ten poziom naruszać.

Ten rok to również rozwój Polskiego Standard Płatności, do którego należy również Millennium oraz przekonywanie Polaków do płacenia telefonami.

Stworzymy wspólną platformę dla wszystkich banków. Zaczynamy od grupy sześciu instytucji, ale system będzie w rzeczywistości otwarty. Na rynku powstanie krajowa platforma mobilna, która będzie obsługiwać konsumentów i wspierać działalność polskich firm. Z czasem będziemy też dodawać inne usługi, rabaty, możliwość uzyskania kredytów. To będzie rewolucja w „biznesie mobilnym", a my jesteśmy w jej pierwszym szeregu.

Wreszcie, 2014 r. to także nowy wymiar bankowości stacjonarnej. Getin i Handlowy zmieniają już swoje placówki. Co na to Millennium?

Nie lekceważymy tych trendów. Dyskusja na temat nowej roli placówek dopiero się rozpoczęła i pytanie, czy w pełni zautomatyzowana placówka bankowa sprawdzi się, pozostaje otwarte. My koncentrujemy się na przeglądzie funkcjonalności oddziałów i wielozadaniowości funkcji, wykonywanych przez ich pracowników, co w konsekwencji może przynieść zmniejszenie kosztów, ale również zapewnienie wysokiej jakości obsługi realizowanej w sposób bardziej spersonalizowany.