Rz: Minęły trzy lata, od kiedy DNB Bank Polska zmienił strategię i odszedł od detalu, skupiając się na wybranych segmentach bankowości korporacyjnej. To był dobry krok?
Artur Tomaszewski: Zdecydowanie tak. Polski rynek jest duży i atrakcyjny, ale też bardzo konkurencyjny. Nie da się być małym i jednocześnie uniwersalnym bankiem. Trzeba się wyróżnić i zdefiniować własną niszę albo pójść w drugą stronę – czyli zacząć zwiększać skalę, udziały w rynku i w ten sposób budować rentowność. Dla nas naturalne było to pierwsze podejście – czyli strategia wyróżnienia się i specjalizacja sektorowa.
Pytanie o strategię dla małych banków z powodu wejścia podatku od aktywów.
Skala w bankach była i pozostanie ważna, ale to nie oznacza, że nie ma miejsca w Polsce dla małych banków. Muszą to być instytucje wyspecjalizowane, o konkretnej strategii i wsparciu silnego akcjonariusza. Tak jak u nas. Nasz właściciel jest ponadczterokrotnie większy od PKO BP, wysoce rentowny, o dobrym ratingu i dobrze skapitalizowany. Właściwie nie wyobrażam sobie małego banku, który specjalizuje się w segmencie bankowości korporacyjnej i nie ma wsparcia dużego, silnego finansowo właściciela.
Skupiliście się na takich sektorach, jak energetyka, technologia, media i telekomunikacja, wytwórczy, handlowy i publiczny. Jakie bank odnosi dzięki temu korzyści?
Wypracowaliśmy kompetencje w tych branżach, dzięki czemu nasze koszty ryzyka są niskie. W minionym roku na portfelu kredytów korporacyjnych mieliśmy tylko 0,5-proc. przyrost rezerw względem wielkości całego portfela korporacyjnego. Utrzymujemy niezmieniony poziom rezerw na portfelu hipotecznym.
Cały nasz bank podporządkowany jest strategii branżowej. Koncentrujemy się na dużych firmach o minimalnych przychodach na poziomie 300 mln zł. Ale jesteśmy gotowi na obsługę większych firm, bo możemy dostarczać finansowanie wspólnie z naszym właścicielem. W niektórych sektorach już teraz jesteśmy dobrze rozpoznawalni, co pomaga w sprzedaży i pozyskiwaniu klientów. Mocno zaistnieliśmy w energetyce odnawialnej i telekomunikacji. Prowadzimy wykupy lewarowane współpracując z private equity, działamy w sektorze publicznym, kredytując projekty infrastrukturalne, organizując emisje obligacji, w tym przychodowych dla miast i związków międzygminnych.
Która z branż jest dla was najbardziej atrakcyjna?
Ciekawie wygląda dobrze rozwijający się segment motoryzacji i transportu: tramwajów, autobusów, części samochodowych. Prognozujemy szybki wzrost przychodów i dobrą sytuację finansową firm z tej branży. Na atrakcyjny wygląda też handel detaliczny, bo to on ma dużą ekspozycję na końcowego konsumenta, któremu sprzyja malejące bezrobocie, wzrost płac i rosnąca siła nabywcza, także dzięki programowi 500+. Skutkuje to wzrostem konsumpcji, więc interesują nas na przykład sieci detaliczne. Dalej chcemy się rozwijać w sektorze publicznym, który będzie beneficjentem kolejnej transzy środków z UE, więc zacznie się przygotowywać do inwestycji i będzie szukał finansowania. Jeśli pozwoli nam na to otoczenie rynkowe i legislacyjne, chcemy kontynuować działalność w energetyce wiatrowej. Nasza strategia branżowa jest długoterminowa, a jej siła polega na konsekwencji.
Jak cyfrowa rewolucja wpływa na biznes i życie codzienne
Czy po tych trzech latach działalność banku jest już w pełni zgodna ze strategią?
Właściwie tak, choć wprowadzenie nowej strategii to był zwrot o 180 stopni, bo byliśmy bankiem uniwersalnym, zarówno dla korporacji, jak i klientów detalicznych. O ile detal sprzedaliśmy szybko do GNB, to niektóre zobowiązania dla korporacji sprzed lat trwają. Sama restrukturyzacja banku zajęła półtora roku, ale przynosi efekty, bo w 2015 r. DNB jako jeden z nielicznych banków w Polsce poprawił wyniki. ROE części korporacyjnej sięgnęło dość wysokich 11 proc.
Jednak ROE całego banku było niższe i wyniosło 4 proc.
To efekt konieczności przeznaczenia ponad połowy kapitału banku do finansowania kredytów hipotecznych o wartości 1 mld euro (ponad 80 proc. to kredyty w euro, reszta to kredyty złotowe, bank nie ma kredytów frankowych). Profil ryzyka tego portfela jest satysfakcjonujący, bo utrzymujemy niski poziom rezerw, mamy też zapewnione jego finansowanie. Ale nie jest to portfel zgodny z naszą strategią, dlatego też analizujemy różne opcje.
Co pan sądzi o podatku bankowym? Pojawiały się obawy, że jego naliczanie o wartość aktywów może spowodować spowolnienie akcji kredytowej przez banki, szczególnie w mniej rentownych segmentach, jak kredyty hipoteczne czy korporacyjne.
Warto się zastanowić, czy może nie powinno się zmienić sposobu jego naliczania. Rząd mówi o konieczności inwestycji i rozwoju polskich firm, a za tym musi iść dodatkowy kapitał i finansowanie. Wartość kredytów korporacyjnych w stosunku do PKB w Polsce jest poniżej średnich na rynkach rozwiniętych, natomiast przesycony jest u nas rynek kredytów konsumenckich. Może więc warto byłoby wprowadzić różną stawkę podatku dla wysokomarżowych kredytów konsumenckich i niskomarżowych korporacyjnych.
Spodziewa się pan przyspieszenia konsolidacji sektora bankowego w Polsce?
Konsolidacja napędzana będzie częściowo zmianami na europejskim rynku bankowym, ale też czynniki lokalne będą decydować o tym procesie. Spodziewam się polaryzacji sektora w Polsce, tzn. z jednej strony będziemy mieć duże i silne banki konkurujące ze sobą dzięki dostosowaniu oferty, technologiom i innowacjom (banki średnie będą prawdopodobnie przejmowane); z drugiej strony –małe, wyspecjalizowane banki mające wsparcie silnego właściciela.
Jakie plany ma Grupa DNB wobec banku w Polsce?
Nasz rynek jest interesujący dla Grupy DNB, ale jakaś jej duża inwestycja w naszym kraju, jak np. kupno banku, raczej nie wchodzi w grę. Ale nie ma też planów, aby grupa miała sprzedać bank w Polsce. Będziemy się tu rozwijać. W naszym segmencie docelowym mamy około 100 klientów strategicznych. Do 2020 r. chcemy podwoić tę liczbę. To realne, biorąc pod uwagę nasz wskaźnik wypłacalności na poziomie 16 proc. i regularnie spłacający się portfel hipoteczny. Może się to przełożyć na podwojenie sumy aktywów w segmencie korporacyjnym (z obecnych 4,3 mld zł). Przy utrzymaniu kosztów pod kontrolą pozwoli nam to na dalszą poprawę rentowności i osiągnięcie satysfakcjonującego ROE w bankowości korporacyjnej na poziomie 12 proc.
CV
Artur Tomaszewski jest związany z sektorem bankowym od ponad dwudziestu lat, od 2004 pracuje w DNB Bank Polska, którego prezesem jest od kwietnia 2012 r. Wcześniej pracował m.in. w Invest Banku, Wielkopolskim Banku Kredytowym, Raiffeisenie. Absolwent Wydziału Informatyki Politechniki Poznańskiej.
