fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Rachunkowość

Jak uchronić firmę przed utratą płynności

Aby w firmie nie pojawiły się nagłe problemy płatnicze, warto wdrożyć mechanizmy monitorujące wewnętrzne procesy biznesowe oraz handlowe relacje z kontrahentami
Przyjrzyjmy się następującej sytuacji.
Przedsiębiorstwo produkujące meble na rynku lokalnym funkcjonowało stabilnie aż do  wystąpienia nagłych problemów płatniczych, w tym trudności w terminowych zapłatach za faktury dostawców. Dział sprzedaży przyjmował zamówienia, dział produkcyjny realizował produkcję z zapasów znajdujących się w magazynie, dział zapotrzebowania dbał, by w magazynie były materiały produkcyjne każdego rodzaju.
Właściciele, którzy na co dzień zarządzali przedsiębiorstwem, podejmowali decyzje finansowe, głównie kierując się informacjami o stanie gotówki oraz dotyczącymi rozliczeń podatku dochodowego. Zestawienie należności z tytułu sprzedanych mebli  oraz zobowiązań z tytułu dokonanych zakupów otrzymywali z działu finansowego raz w miesiącu po zakończeniu rozliczenia podatkowego. Wysokość podstawy opodatkowania podatkiem dochodowym wydawała się wystarczającą przesłanką oceny poziomu efektywności prowadzonej działalności gospodarczej a przez to stabilności finansowej firmy. Dlaczego więc wystąpiły nagłe problemy z płynnością finansową?
Dokładna analiza przypadku przedsiębiorstwa meblarskiego pozwoliła zidentyfikować podstawowe słabości organizacyjne. Zarząd nie wdrożył podstawowych mechanizmów kontrolujących procesy biznesowe wewnątrz firmy oraz handlowych relacji z kontrahentami (odbiorcy i dostawcy).
Okazało się, że wśród odbiorców był kontrahent, który wprawdzie składał wysokie zamówienia i regulował swoje zobowiązania wobec producenta mebli, jednak zapłaty za faktury były realizowane z dużym opóźnieniem, które z każdym miesiącem było coraz większe. W końcu kontrahent ten ostatecznie wstrzymał płatności. Dział zakupu uzupełniał stan surowców w magazynie, wysyłając trzy razy w miesiącu zamówienia do swoich dostawców. Sześć miesięcy wcześniej dostawca podstawowego materiału do produkcji mebli, jakim jest płyta meblowa, skrócił o tydzień termin płatności.
Ponieważ sytuacja przedsiębiorstwa była dobra, nie podjęto żadnych negocjacji i przyjęto bez znaczących uwag zmianę warunków zakupu. Nie uwzględniono faktu, że dwa miesiące wcześniej dział sprzedaży przyjął zamówienie od nowego klienta. Ze względu na wielkość zamówienia zdecydowano się istotnie wydłużyć termin płatności (trzy tygodnie).
Jak widać, przyczyną utraty płynności finansowej było pomijanie w procesach decyzyjnych ważnych informacji, które przecież były w przedsiębiorstwie.
Kluczem do rozwiązania podobnych problemów jest wprowadzenie okresowych czynności kontrolnych (codziennych, cotygodniowych etc.) o charakterze operacyjnym. Czynności te nazywane są kontrolami wewnętrznymi.
Kontrole wewnętrzne pozwalają nie tylko rozpoznać nadchodzącą sytuację kryzysową z wyprzedzeniem, ale przede wszystkim minimalizować liczbę kryzysów w przyszłości. W sytuacji przedsiębiorstwa meblarskiego w następujących obszarach zabrakło podstawowych kontroli:
- należności oraz zobowiązań (salda całkowite, kwoty przeterminowane, warunki płatności etc.),
- zmiany warunków zakupów surowców (ceny, terminy płatności etc.).
Gdyby kontrole istniały i były prawidłowo wykonywane, dostarczałyby w odpowiedniej formie i we właściwym momencie informacji osobom odpowiedzialnym za politykę handlową (sprzedaż) i zaopatrzeniową (zakupy, zapasy).
Rozrachunki handlowe
Procedura kontrolna w obszarze należności i zobowiązań może obejmować następujące czynności wykonywane np. raz w tygodniu:
- sporządzanie wykazu należności od klientów według faktur i terminów płatności (dział finansowy),
- sporządzanie wykazu zobowiązań wobec dostawców według faktur i terminów płatności (dział finansowy),
- sporządzanie zestawień klientów, którzy mają znaczące opóźnienia w realizacji płatności (dział finansowy),
- przekazywanie informacji o trudnych klientach (dział sprzedaży i osoby zajmujące się windykacją) i aktualizowanie księgowej wartości ich sald,
- ustalenie polityki limitów kredytowych dla klientów oraz jej okresowa weryfikacja (osoba odpowiedzialna za politykę finansową firmy),
- kontrola przestrzegania limitów kredytowych (dział sprzedaży, dział finansowy).
Te czynności z jednej strony zapewniają informacje umożliwiające rozpoznanie symptomów związanych z problemami płatniczymi, a z drugiej – chronią przed ryzykiem nadmiernego kredytowania odbiorców.
Pozwalają również zarządowi i właścicielom przedsiębiorstwa określić wielkość prawdopodobnych wpływów i wypływów gotówki w nadchodzącym czasie (tygodnie, miesiące) z tytułu zawartych już transakcji, a także odpowiednio wcześniej inicjować działania windykacyjne wobec trudnych klientów.
Zmiany warunków dostaw
Procedura kontrolna w tym obszarze powinna obejmować:
- sporządzenie zestawienia wszystkich aktualnych dostawców surowców (warunki płatności, wielkość zakupów, rodzaj surowca, warunki dostawy, ceny etc.),
- sporządzenie zestawienia ofert konkurencyjnych według zebranych ofert handlowych (warunki płatności, wielkość zakupów, rodzaj surowca, warunki dostawy, ceny etc.),
- dokonywanie analiz każdej nowej oferty proponowanej przez dostawców w kontekście informacji pochodzących z powyższych zestawień,
- okresową aktualizację i analizę wskazanych wyżej zestawień w celu poszukiwania potencjalnych obszarów oszczędności w firmie (osoba odpowiedzialna za politykę finansową firmy, dział zakupu).
Większość z tych czynności powinna być wykonana przez dział zakupu. Umożliwiają one nie tylko szybką i prawidłową reakcję na niekorzystną ofertę, ale przede wszystkim w dalszej perspektywie dają szansę na znalezienie potencjalnych obszarów oszczędności.
Autor jest biegłym rewidentem, prezesem zarządu łódzkiej firmy audytorskiej Elma PolAudit
Czytaj też artykuły:
 
 
Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA: automatycznie wyświetlimy artykuł za 15 sekund.
REKLAMA
REKLAMA