Rz: Z przygotowanego przez Siemens raportu Smart Industry Polska wyłania się obraz dwubiegunowej rodzimej gospodarki. Z jednej strony duzi przedsiębiorcy sporo inwestują w rozwiązania cyfrowe zbliżające ich do standardów tzw. Przemysłu 4.0. Z drugiej zaś mikrofirmy i sektor małych i średnich przedsiębiorstw przeznacza na innowacje 14 proc. dochodów, a 45 proc. z nich nie ma własnych działów badań o rozwoju.
Tomasz Haiduk: Rzeczywiście idzie to dwutorowo. W dużych firmach, głównie działających w branży lotniczej czy motoryzacji, postęp dokonuje się bardzo szybko. Przedsiębiorstwa zatrudniające do 250 osób też chcą inwestować, ale napotykają na bariery. Główną zidentyfikowaną przez nas jest struktura zarządzania. Bo w takich firmach, często tradycyjnie rodzinnych podejmowanie wszelkich decyzji leży po stronie właściciela. Jest on zajęty bieżącym zarządzaniem i utrzymaniem rentowności. Nie ma więc czasu, by pomyśleć o swoim biznesie w perspektywie czterech, pięciu lat.
Często pada argument: nie stać mnie na innowacyjność, nie mam na to pieniędzy...
To nie jest największy problem. Bo pieniądze na rynku na rozwijanie innowacyjności polskich przedsiębiorstw są jednymi z największych w Europie. Być może jednak dostęp do tych środków jest nieco skomplikowany i obwarowany koniecznością spełnienia licznych wymogów formalnych. Często są to środki z funduszy unijnych dystrybuowane przez agendy rządowe, więc pozyskanie pieniędzy wymaga wykonania pewnych kroków. Małych i średnich przedsiębiorców często to odstrasza. Oczekują bowiem nie tylko funduszy, ale także uproszczenia procedur. Zlikwidowanie biurokracji może być tu kluczem do sukcesu. Zwłaszcza że w firmie zatrudniającej od kilkunastu do kilkudziesięciu osób nie ma czasu na przełamywanie tej bariery. W międzynarodowym koncernie możemy do takiego projektu skierować pewną liczbę pracowników.
Kolejne pytanie sceptycznego przedsiębiorcy: czy bycie innowacyjnym przyniesie mi zyski? Proszę przytoczyć przykłady sukcesu firm, którym się to u nas opłaciło.
Doskonałym przykładem może być firma Wiśniowski. Z małego rodzinnego przedsięwzięcia przekształciła się w producenta bram garażowych i wjazdowych w technologii 4.0. Każdą z nich wytwarza się na indywidualne zamówienie. Pozwala na to oprogramowanie cyfrowe, które przekazuje dane z komputera automatycznie na linię spawania, gdzie pracują roboty. Taka brama gotowa jest w tydzień, czyli w bardzo dobrym czasie. Klient zaś dostaje to, czego oczekuje. To jest recepta na sukces. Dzięki temu Wiśniowski zyskał rozpoznawalność na świecie.
Podobnie było w przypadku firmy Fakro produkującej okna. Polskie przedsiębiorstwa z tej branży zdominowały zresztą światowy rynek. Tam już dawno nastąpiło odejście od typizacji. Każde okno może być inne, więc w domu można zaprojektować wnękę o niestandardowej szerokości.
Mamy odpowiedź na pytanie. Bo przeważnie produkt niestandardowy sprzedaje się z wyższą marżą...
Rzeczywiście tak jest. Drugą korzyścią jest też otwierający się przed taką firmą dostęp do zupełnie nowych rynków zbytu i klientów. Nie chcą oni już decydować się na standardowe rozwiązania, tylko wybierają te skrojone na ich miarę. To dotyczy nie tylko odzieży czy butów, ale coraz częściej domów czy mebli. Uważam zresztą, że meblarstwo będzie kolejną branżą, gdzie potrzebny będzie większy nacisk na tworzenie modeli pod konkretne zamówienia.
Czyli w niektórych branżach nie jest jednak różowo? Jak wyglądamy na tle innych?
Patrząc statystycznie, nie jest w Polsce wcale tak źle. Jesteśmy w średniej stawce europejskiej, jeśli chodzi o wspomniane 14 proc. dochodów przeznaczanych na innowacje w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Ze względu na bariery jest to też dla nich duży wysiłek.
Z naszego badania widać, że w pierwszej kolejności firmy te idą w automatyzację i robotyzację procesów. Widać więc, że szukają oszczędności i możliwości zwiększenia produkcji. To zaś zapewnia stabilność rozwoju przedsiębiorstwa. Warto jednak pójść o krok dalej i zainwestować w oprogramowanie przemysłowe i analizy danych, które umożliwiają pełną cyfryzację procesów.
Pewnym rozwiązaniem pośrednim może być współpraca z ośrodkami naukowymi czy instytucjami badawczo-rozwojowymi. Bo firma wcale swojego oddziału R&D (z angielskiego research and development, tj. badań i rozwoju – red.) nie musi tworzyć, a może skorzystać z oferty uczelni wyższej czy pomocy innej firmy. To jest odpowiedź na przełamanie bariery polegającej na braku czasu u właściciela, który jest zbyt zajęty, by szukać nowych koncepcji i rynków czy też możliwości finansowania swoich pomysłów.
Co więcej, jeśli będziemy budować ten kapitał na styku różnych przedsiębiorstw, to będą one się jeszcze lepiej rozwijały. Takie przykłady mamy w Japonii, gdzie tworzą się klastry producentów, a małe przedsiębiorstwa specjalizują się w pewnych fragmentach, a nie w całościowej produkcji. Model kooperacyjny jest typowy dla nowoczesnego przemysłu.
CV
Od początku kariery zawodowej Tomasz Haiduk jest związany z sektorem przemysłowym. Z Siemensem jest związany od 2009 r. Ekspert w dziedzinie zastosowania automatyki, nowoczesnej robotyki, czwartej rewolucji przemysłowej, a także internetu rzeczy. Absolwent Politechniki Warszawskiej, a także Akademii im. Leona Koźmińskiego, gdzie ukończył studia MBA.