Emocjonalni miliarderzy w kosmicznym wyścigu: Elon Musk i Jeff Bezos  

W 2004 roku Tomas Svitek zjadł ostatnie śniadanie z Jeffem Bezosem w Seattle. To była jego ostatnia szansa, by nakłonić szastającego miliardami przedsiębiorcę do zmiany taktyki.

Svitek był czechosłowackim inżynierem astronautyki, który uciekł zza żelaznej kurtyny, przedzierając się przez austriacką granicę w latach osiemdziesiątych. Zrobił doktorat w Caltechu, a później pracował nad sondami kosmicznymi Voyager czy Galileo w Laboratorium Napędu Odrzutowego NASA. Powolne tempo odkrywania kosmosu przez rząd popchnęło go do tego, by wypróbować komercyjne podejście. Najpierw skupiał się na małych satelitach, następnie został formalnym współzałożycielem oraz dyrektorem do spraw technologii wczesnego, finansowanego z kapitału wysokiego ryzyka kosmicznego start-upu BlastOff. Po tym, jak spółka upadła w 2002 roku, Svitek – podobnie jak wielu innych – został kosmicznym ekspertem i doradzał Elonowi Muskowi i Jeffowi Bezosowi, którzy budowali własne firmy kosmiczne.

Sam powiedziałby o sobie, że cynicznie podchodzi do rewolucyjnej siły branży kosmicznej. „Pracowałem dla Elona na początku, kiedy zaczynał, pracowałem dla Jeffa, a kiedy żegnałem się z nimi dwoma, pozostawiłem ich z myślą, że to nigdy się nie uda" – powiedział mi. Było tak głównie dlatego, że należał do obozu uważającego filozofię, którą wyrazić można zdaniem: „Jeśli to zbudujemy, reszta do nas przyjdzie" (przy czym „to" oznaczało tani dostęp na orbitę), za „kompletną bzdurę... Uzasadniłoby to ekonomiczne przedsięwzięcie biznesowe o 20 procent, ale nie zamieniłoby głupiego biznesu na świetny biznes". Jego zdaniem idealną rolą dla kogoś z górą pieniędzy i zakusami na eksplorację kosmosu byłoby obmyślanie rentownych działań w kosmosie oraz finansowanie zgłoszonych wniosków.

Po części tak właśnie powstało przedsiębiorstwo Blue Origin. Podczas gdy SpaceX przez pierwsze dziesięciolecie swojego istnienia budował rakiety, wysadzał je, a później znajdował taki biznesplan, żeby za to wszystko zapłacić, Blue Origin siedział cicho.

Oprócz sensacyjnej wiadomości Brada Stone'a z 2003 roku na temat firmy przez parę lat słyszano bardzo, bardzo mało, właśnie tak, jak życzył sobie Jeff Bezos.

„[Blue Origin] to było istne szaleństwo przez kilka dobrych lat" – mówi Svitek. Opisuje organizację przedsiębiorstwa pozbawionego menedżerów, coś bardziej pokroju think tanku. Grono ekspertów sprawdzało realność zbudowania kolonii mogącej dać schronienie milionom osób na orbicie czy na Księżycu, a także możliwość wysłania pojazdów w kosmos przy użyciu ogromnego łańcucha pnącego się z Ziemi do atmosfery lub laserów napędzających statki kosmiczne przez próżnię. Bezos „przez trzy lata przyglądał się temu, aż zdał sobie sprawę, że to do niczego nie prowadzi". Większość start-upów kieruje się wielką ideą, a Blue Origin razem z wizją kosmicznych kolonii i przemysłu w kosmosie niczym nie różnił się od reszty. Jednak takie dalekowzroczne wyobrażenie o świecie oddalone było o dziesiątki lat, a pytanie brzmiało: co robić teraz? Właśnie wtedy Bezos – podobnie jak Musk – zaczął skupiać się na wąskiej dziedzinie: problemie kosztów dotarcia do kosmosu. I tak samo jak SpaceX zdał sobie sprawę, że jedyny sposób, by powstał opłacalny pojazd, to zbudować go w całości wewnątrz własnej firmy, nie polegając na zewnętrznych dostawcach. Wolał „własne silniki, własną awionikę, własny asortyment i własne zbiorniki".

„Próbowałem go przekonać, żeby został klientem, skupił się na dopracowywaniu aplikacji, kosmicznych kolonii oraz habitatów, i pozwolił ludziom zabijać się o to, kto zbuduje rakiety nośne" – mówi Svitek. Zaprosił ekspertów na służbowy lunch, nieformalne kosmiczne seminarium, żeby goście usłyszeli wykłady na temat realiów biznesu – wymagającej wysokich nakładów pieniędzy i czasu rozwoju techniki rakietowej, tego, jak program EELV się załamał, jak popyt był w najlepszym razie pobieżnie rozeznany, jak każde prywatne przedsiębiorstwo będzie musiało konkurować z dofinansowywanymi przez państwo gigantami grającymi na globalnym boisku według tych samych zasad. To nie odstraszyło Bezosa. „Nie ma mowy, by przekonać miliardera do zmiany zdania – mówi Svitek. – Bezos wygłaszał te swoje biznesowe aksjomaty: »Znajdź najlepszych ekspertów z danej dziedziny... A później puść mimo uszu ich rady«".

Jednak nacisk, który Musk i Bezos kładli na wewnątrzzakładową produkcję, nie był jedynie arogancją. Było to uznanie niepowodzeń, które nastąpiły wcześniej, kiedy przedsiębiorcy z różnych sektorów – szczególnie biznesmeni telekomunikacyjni stojący za konstelacjami satelitarnymi – próbowali wykorzystywać tych samych wykonawców co rząd, nie mając odpowiednio grubego portfela. Mark Albrecht, były menedżer spółki Lockheed, mówi: „Gdyby spytać Elona i Bezosa: »Czemu macie takiego fioła na punkcie wertykalnego montażu? Czemu sami robicie każdą pojedynczą nakrętkę i śrubę do waszych rakiet?«, odpowiedź brzmiałaby: »Nauczyliśmy się na błędach lat dziewięćdziesiątych, kiedy goście dokładnie tacy jak my zwrócili się do kontrahentów przemysłu obronnego i zrujnowali nasze interesy«".

Fiksacja pionowego startu

Mimo to tamtego ranka 2004 roku Svitek zrobił co w jego mocy, by odwieść posiadających miliardy biznesmenów od inwestowania w rozwój rakiet. „Ustaliłem ten harmonogram na najwyższym szczeblu" – powiedział Svitek, jednocześnie oznajmiając Bezosowi, że „jeśli zamierza mieć własny asortyment, swoją awionikę oraz produkcję, to na orbitę dostanie się za dziesięć lat". Bezos odrzucił plan. „To niedorzeczne – odpowiedział Svitkowi jego szef. – W życiu do tego nie dopuszczę".

„To było trzynaście lat temu, a czy dotarli już na orbitę? – pyta Svitek. – Ale jego na to stać. Każdy inny pewnie już by się wycofał".

Svitek rozstał się z zespołem Blue Origin, dalej dopracowywał niewielkie satelity i konstruował statki kosmiczne zasilane żaglami słonecznymi razem z grupą The Planetary Society, w której skład wchodził Jim Cantrell. Tymczasem Bezos zorganizował ekipę działającą według jego wizji i korzystającą z jego zasobnego portfela. W 2003 roku Rob Meyerson, były inżynier NASA, a później w Kistler Aerospace, następnie w czołowych komercyjnych przedsiębiorstwach rakietowych, przyłączył się do Blue Origin. Marny think tank miał się zamienić w prawdziwą firmę astronautyczną.

Inną postacią czuwającą nad transformacją był James French, inżynier lotnictwa i kosmonautyki, który maczał palce w prawie każdym silniku rakietowym wykorzystanym w programie Apollo, po czym pracował w kilku komercyjnych przedsięwzięciach mających na celu wyniesienie satelity na orbitę. Odegrał ważną rolę w programie DC-X, co zainspirowało go do wzięcia udziału w nieformalnym sympozjum kosmicznym zorganizowanym przez Bezosa.

Pod jego wpływem Bezos i pozostali członkowie rodzącego się zespołu Blue Origin staną się zakręceni – „bardzo emocjonalni, bardzo zapalczywi", jak mówi Svitek – na punkcie pionowo startującego i lądującego pojazdu. Taki model wystartował z pustyni Nowego Meksyku w latach dziewięćdziesiątych pod wodzą garstki inżynierów z McDonnell Douglas, będąc prototypem szybkiej wyrzutni rakietowej dla Inicjatywy Obrony Strategicznej – środkiem transportu wynoszącym te „cudowne kamyki" na orbitę. Obiecujący projekt przekazano NASA. „Oddaliśmy go w ręce NASA, co zawsze jest błędem – powiedział mi Pete Worden, który kierował wówczas Inicjatywą Obrony Strategicznej. – NASA zawsze zakochuje się w nowej technologii, a kolejne posunięcie jest bardziej pompatyczne". Agencja kosmiczna przechrzciła pojazd DC-X na „zaawansowany", lecz rok później pozbyła się go na rzecz droższej alternatywy wykorzystującej silnik typu aerospike, taki jaki Garvey wysłał w kosmos po raz pierwszy, i skrajnie niskotemperaturowe paliwo. „Cholerstwo musiało mieć w połowie zamrożoną mieszankę ciekłego i stałego wodoru – mówi Worden. – Miało się ochotę powiedzieć: »Naprawdę?«". Ten program też w końcu zamknięto.

Porażka nikogo nie zaskoczyła, co więcej, przekonała Frencha, że jego rozumienie bezpiecznego, niezawodnego statku kosmicznego było właściwe. Podczas jednego z testów prototypu DC-X wybuch zrobił dziurę w boku piramidowego pojazdu, który zyskiwał wysokość. Jednak siła eksplozji nie zakłóciła toru lotu rakiety. Wylądowała bezpiecznie mimo „dziury, przez którą można by przejść". „Przede wszystkim to przekonało mnie do wertykalnego startu i takiego także lądowania – mówi French. – Gdyby to był aerodynamiczny pojazd... nie mielibyśmy tyle szczęścia". Lądowanie horyzontalne – jak w wypadku wahadłowca – zwiększało niebezpieczeństwo.

DC-X zaprojektowano tak, by dostał się na orbitę jako jeden stopień, jednak dowiedziono, że to najbardziej nierealna część planu. French uprościł pojazd dla celów Blue Origin, zamieniając go w podstawową, jednostopniową rakietę dodatkową wielokrotnego użytku, która mogłaby wysłać w kosmos drugi stopień o wyższych parametrach. „Wyglądało to dość praktycznie – powiedział mi French. – Niepraktyczne było kupowanie silników, ponieważ ceny, które zaproponowano, były niebotyczne. Blue Origin poszedł tą drogą, lecz zdecydował się na opracowanie własnych silników; na dłuższą metę, jak sądzę, będzie to dobry pomysł".

Zbudować robotyczną fabrykę

Zdolność przetrwania katastrofy podtrzymywała w Bezosie przekonanie, że wysłanie ludzi w kosmos było ważniejsze, przynajmniej z początku, od przetransportowania w przestrzeń kosmiczną ładunku. Rakieta New Shepard, która powstała z inicjatywy Frencha, była jeszcze mniejsza od oryginału. Powstał statek suborbitalny, co oznaczało, że nie musiał mieć tak dużej mocy jak choćby Falcon 1, a jednocześnie łatwiej było go zbudować. Zaprojektowano go tak, aby niezawodnie wystrzelić sześć osób w kapsule w kosmos, a później dać im podziwiać widoki przez trzy minuty i podryfować w mikrograwitacji – co stanowiło spełnienie celów X PRIZE. Rakieta dodatkowa następnie powróciłaby na Ziemię i wylądowała wertykalnie, jak DC-X, na własnych silnikach sterujących. Kapsuła opadłaby swobodnie z powrotem na Ziemię na spadochronach, przy czym niewielkie silniki sterujące zapewniłyby miękkie lądowanie. Odświeżyć, powtórzyć. Każdy, kto w latach dziewięćdziesiątych widział na własne oczy kapsułę dryfującą kilka kilometrów nad powierzchnią pustyni, mógł uwierzyć w tę wizję.

Biznesplan opierał się na innej analogii z początków lotnictwa, tym razem chodziło o objazdowe pokazy akrobacji lotniczych. W czasach przedwojennych piloci latali skleconymi naprędce samolotami o drewnianej konstrukcji od miasta do miasta, pobierając od ludzi opłatę za przejażdżkę nowoczesnymi maszynami. Zapewniali w nowo powstałych pojazdach wygodę, która przeczyła wszystkiemu, co wydawało się bezpieczne, naturalne i stosowne dla człowieka. Podobna aklimatyzacja będzie potrzebna, zanim ludzie uwierzą w rewolucyjne ekonomiczne możliwości oferowane przez kosmos.

„Właśnie dlatego kosmiczna turystyka jest numerem jeden – powiedział mi Joel Sercel, inżynier lotnictwa i kosmonautyki, który pracował z Muskiem i Bezosem. – Rekreacyjne rejsy to był przebój lotnictwa. Szaleńcy mogli przelecieć się samolotem, co było wówczas nieziemskim osiągnięciem. Dzięki temu samolot spowszedniał. Dziesiątki tysięcy osób rocznie – tak wygląda rynek kosmicznej turystyki i zapotrzebowanie na rejsy w kosmos. Tym samym kosmos spowszednieje i nie będzie się już wydawał egzotyczny, a wtedy ludzie powiedzą: »Ej, musimy zbudować robotyczną fabrykę, która będzie żywić się asteroidami i zamieniać je w samochody«, i nie będą śmiać się pod nosem".

Sprzętu było w bród

Pierwszym krokiem ku kosmicznym koloniom Bezosa było powstrzymanie wybuchów śmiechu. Miało to nie być proste, zwłaszcza że kosmiczna turystyka kojarzyła się wówczas z pasażerami płacącymi 20 milionów dolarów rosyjskiemu konsorcjum kosmiczno-przemysłowemu za podwózkę na Międzynarodową Stację Kosmiczną. Do tego wyścig o miejsce w kosmosie wiązał się z koniecznością rywalizacji z hałaśliwym marketingiem firmy Virgin Galactic należącej do Richarda Bransona. Z początku podbudowano wiarygodność firmy, lecz lata mijały, a żaden z posiadaczy biletu od Virgin Galactic nie postawił nogi w kosmosie, więc pomysł tanich podróży w kosmos trafił z powrotem do tej samej szufladki, co latające samochody i kontrolowana synteza termojądrowa. Może to był jeden z powodów, dla którego spółka Blue Origin tak uparcie milczała.

Statek New Shepard nabierał kształtów na stanowisku testowym w Van Horn w stanie Teksas, które Bezos zakupił w 2005 roku. W tym samym roku firma Blue Origin przymocowała pionowo cztery silniki odrzutowe do konstrukcji, nazwała całość Charon i wykorzystała do testowania pionowych startów i lądowań. W 2006 roku zespół Bezosa doprowadził do startu niewielkiej rakiety o nazwie Goddard, miniatury DC-X, która poszybowała ponad 76 metrów w górę, po czym spokojnie wróciła na lądowisko o własnych siłach. Początkowy eksperyment współgrał z frazą wybraną przez Bezosa na motto przedsiębiorstwa: gradatim ferociter – „zaciekle krok po kroku". Pierwsza część była z pewnością trafna, druga czekała na udowodnienie. Kiedy inżynierowie Bezosa zaczęli przeprowadzać pierwsze doświadczenia z właściwymi silnikami rakietowymi, odebrali tę samą lekcję, co SpaceX. Smith, dyrektor generalny Blue Origin, powiedział mi, że największe wrażenie wywarła na nim praktyka panująca w przedsiębiorstwie polegająca na tym, że „sprzętu, który poddawano testom, było w bród", co oznaczało, że inżynierowie mieli dostatek części zamiennych pod ręką, by móc odtworzyć „szybkie, powtarzalne podejście" wykorzystywane przez firmy produkujące oprogramowanie komputerowe, lecz w tym wypadku w układach mechanicznych.

Następnym ruchem było otwarcie siedziby głównej w Kent w stanie Waszyngton, zaledwie przecznicę dalej od ogromnego centrum dystrybucyjnego Amazona. Obiekt Blue Origin łączył badania naukowe techniki rakietowej i pomieszczenia fabryczne z muzeum kosmicznych eksponatów kolekcjonerskich Bezosa. W skład kolekcji wchodziły: prawdziwy skafander kosmiczny astronauty, pamiątki ze Star Treka (Bezos zagrał w filmie „Star Trek: W nieznane" epizod przedstawiciela Gwiezdnej Floty), a nawet makieta statku kosmicznego rodem z Juliusza Verne'a, która rozciągała się między dwoma piętrami i była dwa razy większa od sali konferencyjnej. Dopracowany do ostatniego szczegółu – od książek z epoki po działający peryskop – steampunkowy statek kosmiczny był hołdem złożonym przez prawdziwego maniaka, który spory budżet przeznaczył na dekoracje. Mimo tego blichtru firma Blue Origin miała jednak opóźnienia w produkcji rakiet (w 2006 roku SpaceX zaczął testować w pełni sprawne rakiety Falcon 1 na atolu Kwajalein). Na stanowisku testowym za siedzibą w Kent części składowe do silnika zaczęły wskakiwać na swoje miejsce, wkrótce również obiekt zyskał światową renomę i zapełnił się najwyższej jakości narzędziami fabrycznymi i stanowiskami testowymi.

Wówczas Bezos mówił, że zamierza przeznaczać 25 milionów dolarów rocznie na rozwój programu Blue Origin, co stanowiło psie pieniądze w świecie kosmicznych inwestycji. Fakt ten pomaga wyjaśnić, czemu postępy przedsiębiorstwa były wolniejsze niż SpaceX, który w 2004 roku dysponował funduszem opiewającym na 60 milionów – i to dzięki Muskowi. Bezos, choć zamożnością znacznie przerastał Muska, był także bardziej zachowawczy w kwestiach finansowego zabezpieczenia. Podczas gdy założyciel SpaceX wydawał pieniądze na nowe ryzykowne przedsięwzięcia i pożyczał wolną gotówkę pod zastaw wartości akcji spółki, Bezos według przyjaciela, który ze mną rozmawiał, „nie inwestował wiele własnych oszczędności. (...) Jego majątek był wart tylko siedem miliardów dolarów, włożenie paru milionów w ten interes to była poważna sprawa".