Odpowiadając na pytanie o najbardziej atrakcyjne świadczenia pozapłacowe (benefity), badani wymieniali elastyczną pracę zaraz po rozszerzonej opiece zdrowotnej jako najbardziej dla nich cenne – wynika z badania firmy rekrutacyjnej Hays Poland. – Waga, jaką pracownicy przypisują elastyczności w pracy, jest coraz większa. Jest to jedno z narzędzi ułatwiających zachowanie równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym (tzw. work-life balance), która jest zachwiana w życiu niemal 40 proc. pracowników – twierdzi Paulina Łukaszuk, menedżer komunikacji w Hays Poland.

Nie zawsze można sobie pozwolić na elastyczność w przypadku miejsca pracy, większe pole manewru daje zarządzanie jej czasem.

– Zwiększenie elastyczności jest możliwe również w pracy zmianowej, która jest najbardziej obciążająca dla naszego organizmu i dla work-life balance – twierdzi Ben Jansen, założyciel i dyrektor generalny wywodzącej się z Holandii międzynarodowej firmy doradczej Déhora Consultancy Group. Jansen, z wykształcenia psycholog pracy, już od lat rozwija i promuje usługę self-rostering. Chodzi o samodzielne (indywidualne) planowanie czasu pracy przez pracownika. Powoduje to, że czas ten jest lepiej dopasowany do jego potrzeb niż tradycyjny system, w którym pracownik przez tydzień przychodzi np. na pierwszą, poranną zmianę, a potem przez kolejny tydzień na drugą.

Badania prowadzone przez Jansena, który planowaniem harmonogramu czasu pracy zajął się jeszcze w latach 70. XX wieku, dowodzą, że dużo lepsze – również dla naszego zegara biologicznego i zdrowia – są szybsze niż tygodniowe rotacje zmian. Wtedy dwa–trzy dni pracujemy rano, potem mamy dzień przerwy, po którym następują dwie–trzy zmiany popołudniowe.

W systemie self-rostering ten podział określa sam pracownik. Wówczas biologiczne sowy i skowronki mogą lepiej dopasować pracę do swoich preferencji. Nieco większym wyzwaniem jest taka rotacja przy pracy trzyzmianowej.

Jak twierdzi Ben Jansen w rozmowie z „Rzeczpospolitą", odgórne ustalanie sztywnych zmian to już w większości krajów Europy przeszłość, bo coraz trudniej o pracowników. – Możliwość wyboru czasu pracy nie tylko zwiększa atrakcyjność pracodawcy, ale też poprawia efektywność i motywację ludzi – przekonuje szef Déhory. Według niego, chociaż self-rostering nie daje pracownikom pełnej swobody wyboru czasu pracy, to może zwiększyć jego elastyczność. Pracownicy w fabryce, gdzie produkcja rusza o 6 rano, nie mogą przychodzić na godz. 8, ale również w tym przypadku firma może im pójść na rękę, jeśli precyzyjnie określi niezbędną wielkość załogi w określonych godzinach, zależnie od cyklu produkcji. Nie jest to łatwe, ale z pomocą przychodzą nowe technologie – oprogramowanie wspierające planowanie. Nawet bez niego pracownicy mogą jednak sami ustalać, kiedy i na jakiej zmianie chcą pracować. A co się stanie, jeśli wszyscy chcieliby kończyć pracę wcześnie w piątek i zaczynać później w poniedziałek? Takie dylematy trzeba już rozstrzygnąć w zespole z pomocą szefa, który systemem zachęt (punktów) i nagród może wspierać określone decyzje.

– Self-rostering to nie tylko większa decyzyjność, ale także większa odpowiedzialność, którą można premiować – zaznacza Jansen. Wspomina, że w jednej z fabryk rozwiązano problem niechęci do pracy w piątkowe popołudnia, przyznając załodze specjalny budżet na opłacenie pracowników tymczasowych albo na rozdzielenie tych kwot między siebie. Efekt? Nigdy nie korzystano z pracowników tymczasowych i zniknął problem z piątkową zmianą. Zdaniem szefa Déhory self-rostering wprowadza często zmianę kulturową w firmach i zwykle znacząco obniża absencję chorobową, zwłaszcza tę nie do końca prawdziwą.