Czy dziś ciągle aktualny jest problem niskiego udziału kobiet we władzach spółek? Czy jest to tylko polska specyfika?

Zdecydowanie jest aktualny. Chociaż w Polsce od mniej więcej dekady mamy z grubsza równy udział kobiet i mężczyzn w rynku pracy, to reprezentacja kobiet we władzach spółek i na stanowiskach kierowniczych tego zupełnie nie odzwierciedla.

Problem ma charakter globalny. Udział kobiet w zarządach to średnio kilkanaście procent na całym świecie. Najlepiej sytuacja wygląda w Skandynawii, Francji, Nowej Zelandii czy Belgii, jednak nawet tam daleko jeszcze do równości płci w najwyższych strukturach.

Polska natomiast wypada bardzo dobrze pod kątem równości na stanowiskach kierowniczych. Ponad 40 proc. z nich obejmują kobiety i jesteśmy pod tym względem w czołówce Europy. Zastanawiające jest to, że choć widzimy kobiety na odpowiedzialnych stanowiskach menedżerskich, nie przekłada się to na obsadę najważniejszych pozycji w firmach. Na tym poziomie coś wyraźnie nie funkcjonuje dobrze.

Czytaj więcej

Bruksela rozbija szklany sufit. Więcej kobiet u władzy

W zarządzie Kraft Heinz Polska mamy 70 proc. kobiet w stosunku do 30 proc. mężczyzn, jednak uczestnictwo w spotkaniach skupiających osoby na kluczowych stanowiskach pokazuje mi, że moja organizacja jest wyjątkiem.

Są jakieś ogólne próby rozwiązania tego problemu?

Choć kwestia jest obecna w międzynarodowej dyskusji publicznej od wielu już lat, dopiero od niedawna mówi się o niej także w kręgach, które mają bezpośrednie przełożenie na kształtowanie kultury biznesowej w Europie i na świecie. Zaczynają pojawiać się bardzo konkretne propozycje. Organizacje, wśród nich Kraft Heinz, deklarują twarde, ilościowe cele do osiągnięcia w określonym czasie. Dużo nadziei daje przyjęta w czerwcu tego roku dyrektywa Unii Europejskiej, zobowiązująca firmy do zapewnienia udziału 40 proc. kobiet w radach nadzorczych do końca czerwca 2026 r. Istnieją różne koncepcje wdrażania tego rozwiązania. Spośród wymienionych wcześniej liderów w Norwegii, Belgii czy Francji zostały wprowadzone przepisy wyrównujące szanse płci w radach nadzorczych spółek czy w zarządach firm. Z kolei Szwecja czy Finlandia obyły się bez tego typu regulacji. To pokazuje, jak ważne jest dostosowanie konkretnych narzędzi do kontekstu społeczno-kulturowego.

Głośną inicjatywą pod egidą Komisji Europejskiej jest również Karta Różnorodności, koordynowana w Polsce przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu. To dobrowolna inicjatywa, w ramach której pracodawcy zobowiązują się do upowszechniania i promocji zarządzania różnorodnością, w zamian otrzymując potrzebne narzędzia wsparcia. Kartę podpisało już prawie 290 polskich firm i ciągle dołączają kolejne. Bardzo pozytywnym zjawiskiem jest rosnąca świadomość tego, że różnorodność procentuje w biznesie. Być może w dostrzeżeniu tego przez część środowisk pomogła sytuacja ostatnich dwóch–trzech lat, która obnażyła trudności w kierowaniu organizacjami w niepewnych, nieprzewidywalnych i niestabilnych czasach, i wskazała na potrzebę poszukiwania nowych rozwiązań.

Co zatem daje biznesowi wspieranie różnorodności i reprezentacji kobiet, także na stanowiskach kierowniczych?

Odpowiednia reprezentacja kobiet, ale też na przykład osób określonego pochodzenia etnicznego czy prowadzących różny styl życia, sprzyja osiąganiu lepszych wyników. Przede wszystkim bardziej różnorodne środowiska lepiej zarządzają ryzykiem, co jest szczególnie istotne w czasach kryzysu i dynamicznie zmieniającej się sytuacji gospodarczej. Przyczyniają się także do budowania większego kapitału innowacyjności. Z korzyści, które dostrzegam w Kraft Heinz, to lepsze wyczucie preferencji konsumentów, co zresztą nie dziwi, bo nasi konsumenci również są różnorodną grupą.

Czytaj więcej

Biznes docenił potrzebę zrównania wynagrodzeń kobiet i mężczyzn

Badania i analizy wskazują również, że firmy z najwyższym kapitałem różnorodności radzą sobie na rynku lepiej. Mają istotnie większe szanse na uzyskanie dochodu powyżej średniej rynkowej w porównaniu do firm z bardziej jednorodnym składem. Wyższy poziom różnorodności na stanowiskach kierowniczych przyczynia się także do zwiększenia przychodu z innowacji, czyli przychodu generowanego dzięki nowym produktom i usługom. Krótko mówiąc – różnorodność się opłaca.

Zwiększenie udziału kobiet na eksponowanych stanowiskach jest łatwym procesem? I od czego organizacja powinna go zacząć?

Nie jest na pewno procesem ani szybkim, ani łatwym – potrzebuje wielu etapów. Pierwszym i najważniejszym jest zbudowanie świadomości na temat różnorodności wśród osób zarządzających i kształtujących firmę. Na przykład równouprawnienie wydaje się pojęciem, którego nie trzeba tłumaczyć, tymczasem różne przejawy dyskryminacji na co dzień bardzo łatwo umykają uwadze, jeśli ta świadomość nie została wystarczająco podniesiona. Zmiana przeważnie zaczyna się na najwyższych szczeblach, choć może być też tak, że inicjatywa rozpocznie się od dołu i z czasem zostanie zaadaptowana na poziomie całej organizacji.

Droga Kraft Heinz w tym procesie składała się z kilku faz. Po przeprowadzeniu wewnętrznych badań focusowych utworzyliśmy globalną jednostkę business diversity group, w skład której weszły osoby z grona najbardziej doświadczonych. W poszczególnych jednostkach biznesowych powołaliśmy menedżerów do spraw zarządzania różnorodnością. Jednym z filarów działań, obok tworzenia programów, procedur i szkoleń, było silne wspieranie inicjatyw oddolnych, których pojawiało się coraz więcej.

Czytaj więcej

USA: Pozwała producenta mac and cheese, bo robi się go dłużej niż 3,5 minuty

Około trzech lata temu postawiliśmy sobie cel ilościowy na poziomie 40 proc. kobiet na stanowiskach kierowniczych. Z czasem zauważyliśmy, że potencjał jest jeszcze wyższy i podnieśliśmy cel do 50 proc. Mimo względnego zaawansowania na ścieżce różnorodności cały czas mamy świadomość, że dzieło nie jest ukończone i kontynuujemy wysiłki.

Czy to dobrze, że dyrektywa wskazuje twarde 40 proc. udziału kobiet w radach nadzorczych dla wszystkich, niezależnie od branży? Czy jest to w ogóle realistyczne?

Nie da się z dnia na dzień zwiększyć zatrudnienia kobiet – to jasne. Programy wyrównujące szanse, przyciągające kobiece talenty wytwarzają potencjał, z którego następnie możemy czerpać. Dostępność odpowiednich kompetencji na rynku jest także wypadkową ekosystemu biznesowego, którego jedna organizacja nie da rady zmienić, choćby była najbardziej zaawansowana w zarządzaniu różnorodnością. Dyrektywa ma moc skłonić ogół organizacji, aby solidarnie przyczyniły się do stworzenia równych szans dla kobiet i mężczyzn na rynku pracy.

Wspomniane 40 proc. to cel z pewnością ambitny, ale gdyby taki nie był, prawdopodobnie wiele firm nie potraktowałaby go poważnie lub zostawiło do rozwiązania na ostatnią chwilę. A przecież kwestii różnorodności w miejscu pracy i równej reprezentacji kobiet w zarządach czy radach nadzorczych nie da się rozwikłać z dnia na dzień. Biznes potrzebuje rozwiązań systemowych i długofalowej strategii. Osobiście jednak jestem przekonana, że większość firm, o ile tylko potraktuje sprawę z należytą powagą i skieruje energię w stronę przyciągania, rozwijania kobiecych talentów, a także dostosuje politykę do potrzeb tej grupy pracowników, poradzi sobie z osiągnięciem tego celu i odczuje jego pozytywne skutki.

CV

Marta Pilczuk

Dyrektor zarządzająca Kraft Heinz w Polsce– jednego z największych producentów żywności na rynku FMCG w Polsce i na świecie. Z branżą związana od ponad 15 lat, międzynarodowe doświadczenie zbierała w regionalnych i globalnych strukturach zakupowych oraz strategicznych Mars i Kraft Heinz. Absolwentka prestiżowego programu Leadership Masters, organizowanego we współpracy ze Stanford University. Pasjonatka dalekich podróży i poznawania nowych kultur.