Zmiany wymuszone przez pandemię, w tym wprowadzany w wielu firmach hybrydowy model pracy, wyraźnie wpłynęły na poprawę opinii Polaków o ich środowisku pracy. Nadal jednak nisko oceniany jest kluczowy obszar, czyli jakość przywództwa.
Tylko 20 proc. pracowników uważa swojego szefa za dobry wzór do naśladowania w kwestii harmonijnego łączenia ról zawodowych i prywatnych – zwracają uwagę autorzy tegorocznej polskiej edycji raportu Well Working. Odpowiedzialność Rodzinna Biznesu.
Raport jest wynikiem ogólnopolskiego badania, które w ramach międzynarodowego projektu badawczego Family Responsible Employer Index (IFREI) już po raz drugi przeprowadził polski Instytut Humanites we współpracy z Międzynarodowym Centrum Pracy i Rodziny IESE Business School z Nawarry.
Mniej toksycznych firm
W tegorocznej ankiecie, która objęła 788 pracujących kobiet i mężczyzn (w tym osoby na stanowiskach menedżerskich), aż 64 proc. badanych pozytywnie oceniło swój dobrostan w pracy – określając środowisko pracy jako korzystne lub wzbogacające. To o trzy czwarte większa grupa niż przed dwoma laty; w 2019 r. aż 63 proc. pracowników w Polsce mówiło o niekorzystnym lub wręcz toksycznym (17 proc.) środowisku pracy. Dzisiaj odsetek tych najbardziej negatywnych ocen spadł do 10 proc. To nawet poniżej średniej na świecie (12 proc.)
Zofia Dzik, prezes Instytutu Humanites – Człowiek i Technologia, wiąże tę poprawę dobrostanu polskich pracowników ze zmianą mentalności pracodawców, którzy stopniowo przestawiają się z zatrudnienia „pracownika” na zatrudnienie „człowieka” z całą jego wielowymiarowością. Taką zmianę wymusza sytuacja na rynku pracy, gdzie w wielu branżach wrócił tzw. rynek pracownika. Wzmocniło go w wielu krajach zjawisko wielkiej rezygnacji, czyli masowych odejść pracowników.
Liczy się wynik
Rosnące trudności ze zdobyciem pracowników i duże obawy przed wzrostem rotacji kadr wymusiły w wielu firmach nie tylko podwyżki płac, ale też większą dbałość o dobrostan, w tym o kondycję mentalną załogi. Widać to zwłaszcza w branży IT, a także w finansach i ubezpieczeniach, gdzie ponad 80 proc. pracowników pozytywnie ocenia swój dobrostan.
Jest on mierzony w trzech wymiarach; polityki formalnej, kultury organizacyjnej oraz jakości przywództwa. O ile polityka formalna firm (w tym warunki BHP w czasie pandemii) została oceniona całkiem dobrze, o tyle gorzej polskie firmy wypadły pod względem kultury organizacyjnej i jakości przywództwa. W opiniach badanych pracowników nie widać, by odczuwali w swej firmie nastawienie na „człowieka z całą jego wielowymiarowością”. Dostrzegają raczej silny nacisk na wyniki, i to zarówno ze strony szefów, jak również współpracowników.
Aż 93 proc. ankietowanych odczuwa presję, aby przedkładać pracę nad życie prywatne i na przykład wykonywać służbowe zadania wieczorami czy w weekendy. Co więcej, 60 proc. kobiet i prawie połowa mężczyzn uważają, że korzystanie z urlopu rodzicielskiego spotyka się z niezadowoleniem reszty zespołu i ma realne (negatywne) przełożenie na rozwój zawodowy i awans.
Dwie trzecie kobiet i prawie sześciu na dziesięciu mężczyzn twierdzi też, że nie mogą liczyć na elastyczność przełożonego ani na wsparcie emocjonalne z jego strony.
Słaby wzór szefa
Emocjonalne wsparcie swojego szefa odczuwają zaledwie 32 proc. kobiet i 39 proc. mężczyzn. Jeszcze gorzej polscy menedżerowie wypadają w kontekście zarządzania polityką prorodzinną; pozytywne oceny przyznało im jedynie 22 proc. kobiet i 36 proc. mężczyzn.
W rezultacie jedynie 18 proc. kobiet i 22 proc. mężczyzn wskazało w badaniu, że uważają swoich szefów za dobry wzór do naśladowania w kwestii łączenia ról zawodowych i prywatnych. Skąd tak niska ocena jakości przywództwa, skoro wiele firm dużo inwestuje w rozwój swojej kadry zarządczej?
Zofia Dzik, która ma wieloletnie doświadczenie menedżerskie (także w zarządzaniu dużymi firmami), przypomina, że pandemia bardzo zwiększyła niepewność i zmienność w biznesie. Przy ogromnej presji na wyniki, gdy firmy i menedżerowie działają w coraz krótszej perspektywie (niekiedy miesięcy czy nawet tygodni), rośnie pokusa, by wrócić do starych nawyków. W tym do kontrolującego, autorytarnego stylu zarządzania, z motywacją za pomocą „kija i marchewki”, metody popularnej w pierwszych dekadach transformacji. Prof. Janusz Hryniewicz, socjolog i znawca teorii zarządzania, oceniał wówczas, że 75 proc. polskich firm i urzędów ma kulturę średniowiecznego folwarku. Część przetrwała z nią do dziś, tym bardziej że w w firmach rządzi pokolenie wychowanków lat 90.
Gotowi do odejścia
Zofia Dzik zwraca uwag na negatywne skutki tunelowego rozwoju menedżerów, który jest nastawiony na efektywność zarządczą, na liczby, wskaźniki i KPI. Skutkuje to mechanicznym podejściem do ludzi traktowanych jako mięśnie i mózgi. Sprzyjało temu przejście na zdalną pracę; w tych warunkach jest jeszcze trudniej budować kulturę bliskości, zaufania, co już wcześniej było dużym wyzwaniem.
Efekt? Przepracowani, sfrustrowani pracownicy częściej myślą o zmianie pracy; aż 54 proc. uczestników tegorocznej edycji badania rozważa odejście z firmy. Nawet w najlepszych wzbogacających środowiskach pracy odsetek takich wskazań wynosi 39 proc. (cztery razy więcej niż w 2019 r.), a w środowiskach toksycznych sięga 78 proc.
Zdaniem Zofii Dzik wielu menedżerów ma przed sobą długą drogę, by dojść do modelu spójnego, relacyjnego przywództwa, w którym dostrzega się w pracowniku człowieka. Najpierw jednak menedżer musi zobaczyć człowieka w samym sobie, zadbać o swój rozwój emocjonalny i duchowy.
