Trwało polowanie na nowego team leadera. Mimo związanego z tą funkcją awansu finansowego nikt nie kwapił się do przyjęcia nominacji. W końcu, po dwóch miesiącach poszukiwań, jedna dziewczyna dała się przekonać i zaanonsowano jej promocję. W efekcie jej portfolio klientów zostało przekazane mnie, ona zaś przejęła ode mnie zadanie rozdzielania maili do poszczególnych podfolderów. Dziewczyna ta była bardzo miłą, bardzo pracowitą i ultracierpliwą osobą, cechującą się niemożliwymi dla mnie do osiągnięcia w takim otoczeniu pogodą ducha i optymizmem.
Przekazane mi portfolio składało się głównie z tak zwanych key accountów, czyli dużych klientów naszego klienta, i obsługiwane było od strony finansowej podwójnym zestawem oprogramowania firmy SAP: tradycyjnym ERP, znanym tutaj jako SAP EO/3, oraz otwieranym jako zakładka w przeglądarce internetowej, zawieszonym w chmurze obliczeniowej modułem SAP cFIN, będącym, z tego co mi wiadomo, elementem architektury SAP S/4HANA, przeznaczonym do prowadzenia statystyk finansowych. Dane z SAP EO/3 o wystawionych fakturach były eksportowane do SAP cFIN w systemie down to top, po czym następowało jednostronne odcięcie przepływu informacji.
Kontom klientów nadawano nowe, emergentne numery, podwójną numerację otrzymywały również otwarte na kontach pozycje. W finansowym systemie drugiego poziomu można było wykonywać różnego rodzaju operacje, takie jak prowadzenie biznesowej statystyki na temat zachowań płatniczych klientów, generowanie raportów graficznych, eksportowanie danych do Excela itd. Większość key accountów miała w podstawowym systemie ERP aktywnych kilkaset numerów klienta służących do alokacji zamówień, potwierdzania dostaw, generacji listów przewozowych i faktur. Te kilkaset numerów klienta było potem, na poziomie SAP cFIN agregowane do kilku, maksymalnie kilkunastu kont.
Każdy z numerów klienta posiadał jednocześnie kilkaset do kilku tysięcy otwartych pozycji, z czego niewielką tylko częścią były niezapłacone faktury, większość zaś stanowiły ślady po różnego rodzaju operacjach, dokonywanych na kontach przez rozproszone po całym świecie zespoły pracowników. Pozycje te oznaczane były kilkunastoma typami SAP‑owskich, dwuliterowych skrótowców, po jednym na jeden typ pozycji/dokumentu. Przykładowo: XY to zwykła faktura, XZ to otwarta należność wynikająca z różnicy między kwotą faktury a sumą przelaną i wykazaną na wyciągu bankowym, pozostawiona na koncie przez zespół ds. cash application z Indii, ZY to niezidentyfikowana płatność, YZ to obciążenie wystawione przez dział serwisu technicznego z Austrii itd. Tak naprawdę nie pamiętam wszystkich tych dwuliterowych skrótów, u każdej firmy implementującej u siebie ERP firmy SAP są one z nieznanych mi powodów inaczej zakodowane. Było ich kilkanaście i wszystkie oznaczały jakieś nieprzejrzyste gówno wynikające z nowotworowego rozrostu organizacji rozlanej po lokacjach biznesowych na całym świecie.
Stany kont po stronie działów AP (accounts payable) u klientów i stany kont w systemie AR (accounts receivable), jakim był SAP cFIN, obfitowały w sięgające często dziesiątek milionów euro rozbieżności wynikające z otwartych reklamacji i sporów handlowych. Pakiety tysięcy faktur od strony przedsiębiorstwa A figurowały jako dostarczone i czekające na opłacenie, zaś z punktu widzenia fakturowanego przedsiębiorstwa B w ogóle nie istniały z powodu błędu technicznego przy elektronicznym przesyłaniu faktur (e‑invoicing), o którym informacja trafiła jako automatyczny error message na skrzynkę zbiorczą zespołu w listopadzie zeszłego roku i nikt się nią nie zajął. Inne pakiety tysięcy faktur były przez przedsiębiorstwo B kwestionowane, ponieważ generowane w SAP‑ie EO/3 faktury nie zawierały nowego formatu specjalnych kodów, wdrożonego przez przedsiębiorstwo B osiem miesięcy temu, co wymaga wprowadzenia do systemu zupełnie nowych zmiennych na poziomie master data, o czym wyraźnie informowany był w szeregu maili manager ds. finansowych z Niemiec, zwolniony w ramach oszczędnościowo‑outsourcingowej czystki pół roku wcześniej.
