Nie staniemy się Indiami Europy

Rz: Hinduskie firmy IT coraz chętniej przenoszą część usług do Polski. Ostatni przykład to inwestycja Wipro we Wrocławiu. Jeszcze do niedawna to do Indii migrowały inwestycje, głównie z powodu niskich kosztów. Teraz to Hindusi inwestują w Polsce. Dlaczego tak się dzieje?

Dariusz Fabiszewski:

Wydaje mi się, że indyjskie firmy dostrzegły, że obsługę wielu klientów europejskich muszą robić z Europy, zarówno ze względu na różnice czasowe, jak i dostępność kadry znającej wiele języków. Na przykład w naszym centrum w Krakowie ludzie mówią 24 różnymi językami o każdej porze dnia i nocy. Barierą może być też kultura biznesowa. Nam jest pod tym względem bliżej do Europy Zachodniej.

W Polsce co prawda koszty pracy są wyższe niż w Indiach, ale tam są one niskie tylko zaraz po zatrudnieniu nowego pracownika. Kiedy już popracuje on dwa lata, zdobędzie jakąś specjalizację, to te koszty zaczynają bardzo rosnąć. Na dodatek wykwalifikowani pracownicy bardzo chętnie emigrują z Indii, licząc na to, że w Stanach Zjednoczonych czy w Australii dostaną dużo więcej pieniędzy. I zwykle je dostają.

Ale w Polsce fachowcy też są podkupowani i fluktuacja kadr występuje.

Tak – ale np. w IBM jest to od 2 do 5 proc. I tyle wystarczy, żeby odświeżyć zespół. Tymczasem w Indiach roczna wymiana kadr sięga 20 – 30 proc. Być może hinduskim firmom łatwiej jest np. dostać kontrakt w Europie, jeśli będą w stanie zagwarantować jego bezpośrednią obsługę z Europy. Najważniejsza część firmy i tak pozostaje w Indiach.

Większość zachodnich firm podkreśla, że mamy zdolnych i wykształconych pracowników. Dlaczego więc nigdy nie staliśmy się Indiami Europy?

Nie staliśmy się i nie staniemy. Jest wiele przyczyn – płace rosną szybko. Polscy informatycy, na których jest duży popyt, zarabiają porównywalnie z Zachodem. Kompetencje Polaków są bardzo wysoko oceniane. Różnimy się bardzo pod względem kulturowym.

Ale przez lata, zanim płace nie zaczęły tak szybko rosnąć, byliśmy niskokosztowym zagłębiem Europy. A pomimo to indyjskich sukcesów nie udało nam się osiągnąć.

Nie powinno być problemem zorganizowanie wyborów przez Internet czy składanie w ten sposób zeznań podatkowych

Zachód się dopiero niedawno przekonał, że w Polsce są bardzo dobrze wykształceni ludzie, mówią w kilku językach, są w stanie dostarczyć dobrej jakości pracę. Kiedyś traktowano nas jak postkomunistyczny zabytek. Dlatego inwestorzy szli do Indii, a nie do Polski czy na Ukrainę.

Żyjący przez dziesiątki lat pod rządami Anglików Hindusi też byli postrzegani na świecie przez pryzmat postkolonialnych stereotypów. A jednak firmy tam inwestowały. Oni się od nich uczyli i dziś to ich wielkie koncerny, inwestują u nas. Dlaczego?

Bo u nas nikt nie myślał z takim rozmachem. W latach 80. pracowałem w tzw. firmach polonijnych, prowadzących zagraniczną wymianę handlową. Wtedy nikomu nic takiego do głowy nie przychodziło. Inwestowano w kapitał intelektualny czy know-how, ale na polskim rynku. Nikt nie chciał inwestować z myślą, by wykorzystać ten cały potencjał inżynierski, który był w Polsce – poza naszym krajem. W zasadzie ten problem nie dotyczył tylko Polski, ale całej Europy Środkowo-Wschodniej.

Pomimo rzeszy zdolnych ludzi nie udało się też w Polsce wymyślić tak innowacyjnych produktów jak np. Skype, którego śladem poszli inni. Jeśli w Danii coś takiego się udaje, to czemu w Polsce przez 20 lat nic takiego się nie urodziło?

Wydaje mi się, że jednym z powodów jest przeszłość Polski. System edukacji przed 1989 rokiem był bardzo pryncypialny i bardzo książkowy, zwłaszcza jeśli chodzi o politechniki. Wszystko było zbyt teoretyczne i nie był to sposób edukacji, który wspomagał innowacyjne myślenie. Dzisiaj sytuacja wygląda zupełnie inaczej.

Ale ludzie, którzy w 1989 r. czy 1991 r. zdawali maturę, mają dziś po 36 – 38 lat. Nie powinni mieć takich naleciałości.

Według mnie nie mają. Obserwujemy zmiany każdego dnia. Młodzi ludzie zupełnie inaczej patrzą na świat. Są obywatelami świata, którzy kończą studia w Polsce lub za granicą. Uczestniczą w międzynarodowych projektach, rozwijają swoje umiejętności, korzystając z doświadczenia kolegów z całego świata. Polscy inżynierowie uczestniczą w rozwoju produktów IBM, nad którymi pracują laboratoria wspólnie z ich kolegami z innych części świata. Są też tacy, którzy chcą się uczyć, wychodzą z uczelni, pracują po 14 godzin i pną się w hierarchiach swoich firm.

Kiedyś nie było tej kultury wolności i to w każdym sensie. Teraz przez Internet ma się dostęp do każdego typu wiedzy. A kiedyś system edukacji tę inicjatywę skutecznie tłamsił.

Przez to, że obecnie ludzie mają Internet i wybór, nie muszą się uczyć innowacyjności na uczelni. Dostają tam tylko jakieś podstawy teoretyczne i inspirację.

Zachód dopiero nie dawno się przekonał, że w Polsce są dobrze wykształceni ludzie, mówiący w kilku językach

IBM słynie z wydatków na przejęcia. W ciągu ostatnich pięciu lat wydaliście 16 mld dol. na kupno 60 spółek. Czy to się opłaca? Nie lepiej budować nowe działy w firmie od początku, ściągając doświadczonych ludzi?

To się opłaca. Taką strategię przyjęliśmy kilka lat temu i konsekwentnie ją realizujemy. Kupujemy firmy, które mają silną sprawdzoną markę i poszerzają naszą ofertę. Dzięki temu pokrywamy coraz głębiej rynek i działamy kompleksowo. A tego oczekują nasi klienci. Nie można samemu wymyślać wszystkiego. Trudno wyobrazić sobie firmę, która inwestuje w laboratoria i nagle mówi swoim pracownikom, a teraz róbcie coś zupełnie nowego. Wiele rzeczy, takich jak pomysły Apple’a, powstaje w garażach, w umysłach pasjonatów. Przedstawia to jakąś wartość dopiero, gdy zostanie standardem.

Równie dobrze IBM mógłby zebrać 30 pomysłowych ludzi i powiedzieć im: chcemy mieć zupełnie nowy produkt, konkurencyjny dla oferty innej firmy, stwórzcie go.

To jest prawdopodobne. Ale liczy się tzw. time to market. Zanim ludzie go wymyślą i stworzą, mijają pewnie dwa – trzy lata. Wtedy już jest często za późno, aby wprowadzić produkt. Może też się okazać, że wartość firmy, którą chcieliśmy wcześniej przejąć, po tym okresie tak znacząco wzrośnie i zdobędzie takie udziały w swoim segmencie rynku, że ani jej kupno nie będzie opłacalne, ani opracowywany przez nas konkurencyjny produkt nie przyjmie się na rynku.

Na rynku IT w Polsce widać ostatnio postępująca konsolidację. Czy konkurencja jest bardziej zażarta obecnie, gdy na rynku jest mniej, ale za to dużych firm, czy jeszcze kilka lat temu, gdy było więcej mniejszych spółek silnych w swoich rynkowych niszach?

Wydaje mi się, że wcześniej była silniejsza konkurencja. Gdy już firmy się łączą i rosną, muszą wdrażać różnego typu procesy i procedury. To są z reguły spółki, które rynek nauczył pokory. Zaczynają myśleć podobnymi kategoriami jak korporacje. Nie mogą oferować cen zaniżonych nawet o 30 proc. Zdecydowanie trudniej było konkurować z tymi firmami wcześniej przez to, że choć były mniejsze, to równocześnie mocne w swoich niszach i jednocześnie bardzo agresywne cenowo. Akceptowały warunki formalnoprawne kontraktów, jakich globalne korporacje nie chciały przyjąć. Np. zgadzały się na bardzo wysokie kary umowne, których i tak nie można byłoby egzekwować, bo ich kapitały zakładowe były bardzo niskie.

Graczom międzynarodowym było wówczas dużo trudniej. Teraz te duże polskie firmy są bardziej przewidywalne.