Kryzys to także nowe możliwości

[b]Rz: Kryzys finansowy zwiększył niechęć do ryzyka nie tylko w bankach, lecz także w innych sektorach. Jaki będzie to miało wpływ na rozwój firm?[/b]

[b]Ian Davis: [/b] W niespokojnych czasach istnieje naturalna niechęć do ryzyka, nawet w firmach o dobrej kondycji. Uważam, że ryzyko należy traktować poważnie – w trudnych czasach nie upierałbym się przy dużych inwestycjach. Jednakże zachęcałbym szefów firm, które znajdują się w dobrej sytuacji, by przynajmniej rozważyli inwestycje na przekór cyklom gospodarczym wtedy, gdy uda się znaleźć atrakcyjnie wycenione aktywa.

[b]W jakim stopniu porażki w zarządzaniu przyczyniły się do kryzysu finansowego? Żaden z prezesów upadłych banków nie wydaje się poczuwać do odpowiedzialności? [/b]

Trudno mi oceniać, jak czują się ci prezesi – trzeba by ich samych o to zapytać. Uważam natomiast, że powinniśmy być bardzo ostrożni w przypisywaniu komuś winy. Do wywołania kryzysu przyczyniło się wiele różnych czynników i wielu różnych graczy. W rezultacie ryzyko na globalnych rynkach finansowych osiągnęło niemożliwy na dłuższą metę do utrzymania poziom. Jest to zjawisko obejmujące cały system, a nie tylko garstkę ludzi. Z mojej perspektywy najważniejsze pytanie brzmi, co wszyscy razem możemy zrobić, aby naprawić globalny system finansowy oraz zapewnić, że sytuacja, której doświadczamy dziś, nie powtórzy się w przyszłości. Nasz dialog musi objąć instytucje finansowe, inwestorów, regulatorów i rządy.

[b]Czy uważa pan, że rządy powinny zwracać się o pomoc do firm doradczych? [/b]

Podobnie jak liderzy innych instytucji, ludzie kierujący instytucjami i agendami rządowymi muszą stawiać czoła wyzwaniom menedżerskim, organizacyjnym i operacyjnym. A w obecnej sytuacji oczekuje się od nich, że będą realizować swoje cele jeszcze skuteczniej przy bardziej ograniczonych zasobach. Uważam, że rządy powinny czerpać rozsądne opinie i rady z tak wielu źródeł, jak to możliwe. Prywatne firmy odnoszą wymierne korzyści ze współpracy z zewnętrznymi ekspertami. Jestem przekonany, że podobnie może być w sektorze publicznym.

[b]Jaka jest pańska definicja skutecznie działającej w dzisiejszych czasach firmy? [/b]

O skuteczności działania firmy świadczą wszystkie tradycyjne mierniki efektywności przedsiębiorstwa i jego kondycji, czyli tworzenie wartości dla udziałowców, poziom satysfakcji klientów, poziom rotacji pracowników etc. Ale prawdziwie skuteczne okażą się firmy, które będą potrafiły zachować „całościową” perspektywę. Od menedżerów wymaga to patrzenia dalej, poza obecną sytuację i podejmowania kroków umożliwiających organizacji osiągnięcie długofalowego sukcesu. Na przykład, wiele firm ma obecnie możliwość przyciągnięcia utalentowanych menedżerów czy wkroczenia na nowe, atrakcyjne rynki zdecydowanie szybciej niż konkurencja.

[b]Jakich umiejętności będzie się wymagać od menedżerów? [/b]

W czasach kryzysu kadrze kierowniczej stawia się nieco inne wymagania niż w normalnej sytuacji gospodarczej. Szefowie firm muszą być gotowi do szybszej reakcji na zmieniające się warunki, a jednocześnie brać pod uwagę wiele możliwych efektów makroekonomicznych i strategii działania. Powinni także bardziej kreatywnie myśleć o tym, jak przyciągnąć i utrzymać klientów, jak tworzyć nowe modele biznesowe, jak pogodzić innowacyjne strategie z poważnym traktowaniem ryzyka. Obecnie, tak jak w każdej sytuacji pogorszenia warunków gospodarczych, jeszcze ważniejsze stają się ochrona kapitału i wydajność operacyjna. Menedżerowie we wszystkich sektorach będą musieli poszerzyć swoją wiedzę finansową w kontekście bardziej ograniczonego dostępu do kapitału: poprawa wydajności kapitału będzie równie ważna jak poprawa wydajności pracowników.

[ramka]o firmie