Jean-Pierre jest Francuzem, więc może być romantyczny. Ja jako Niemiec ujmę to inaczej. Potrzebujemy europejskiej konsolidacji przemysłu zbrojeniowego tak samo jak harmonizacji polityki zakupowej w obszarze zbrojeniowym i koordynacji polityki eksportowej. Na przykład w USA jest jedna agencja przetargowa. W Europie też niby jest – OCCAR, ale jej kompetencje są ograniczone i może zrobić tyle, na ile pozwolą jej poszczególne kraje członkowskie, a podczas poważnych dyskusji jej rola jest znikoma.
Dzisiaj słyszymy mnóstwo krytycznych słów pod adresem UE, a tak naprawdę problemem są poszczególne kraje członkowskie. Żaden z nich nie wspiera organizacji takich jak OCCAR czy EDA (Europejska Agencja Obrony) w dążeniu do wspólnej polityki przetargowej. Decyzje o zamówieniach są podejmowane na poziomie narodowym i nie ma żadnego postępu we wzmocnieniu wspólnej polityki bezpieczeństwa. A Europa może liczyć się w świecie, jeśli bardziej się zintegruje – właśnie chociażby w polityce przetargowej – i jeśli zwiększymy prawdziwą konkurencję. Mówię to jako szef firmy, która niesłychanie zyskała na integracji. Nie byłoby Airbusa, gdyby nie doszło do pojednania między Francją i Niemcami. Najwięcej zmian zaszło od 1999 r., kiedy połączyliśmy francuski, niemiecki, brytyjski i hiszpański przemysł lotniczy i kosmiczny. Uważam, że naturalną konsekwencją byłaby także integracja z przemysłem polskim. Sam bardzo wysoko oceniam jakość i efektywność polskich pracowników Airbusa. Obecnie mamy w Warszawie małą, ale świetnie prosperującą firmę – PZL Okęcie. Pracuje w niej 900 osób, a została przejęta przez naszą grupę, kiedy CASA sprzedała polskim siłom zbrojnym samoloty transportowe. Dzisiaj nasz PZL dostarcza komponenty nie tylko do produkcji samolotów transportowych, ale i dla programów A320 i A330. Gdyby więc polska armia wybrała naszą ofertę (w przetargu na dostawę helikopterów – red.), nie mielibyśmy żadnego problemu z otwarciem linii produkcyjnej w Łodzi. Integracja nie nastąpi z dnia na dzień, ale relacje inwestorskie buduje się wokół wielkich programów.
Rozumiem, że widzi pan miejsce dla polskiego przemysłu w grupie Airbusa?
Zdecydowanie tak. Wasza gospodarka rozwija się szybciej niż na zachodzie Europy, w ostatnich latach podjęliście wiele dobrych decyzji. My ze swojej strony mamy doskonałe doświadczenia we współpracy z polskimi firmami. Na mnie osobiście zrobiło wrażenie to, jak nasi pracownicy sprawnie rozwiązują pojawiające się problemy, jak wielka jest w nich energia. Trudno dziś o takie zaangażowanie. Przy tym Airbus rzeczywiście ma doświadczenia w integracji – nie ukrywam, czasami były one bolesne – ale wszystko razem daje nam doświadczenie w produktywnym funkcjonowaniu w środowisku, gdzie są wpływy polityczne, gospodarcze i kulturowe. Sam Airbus jako producent samolotów pasażerskich był przez lata niedoceniany przez konkurencję. A Amerykanie nie doceniali nas kompletnie. Wyśmiewali nawet nasz akcent, kiedy mówiliśmy po angielsku. Ale okazało się, że właśnie ta wielonarodowość okazała się nie obciążeniem, ale zaletą. Dlatego jestem przekonany, że mamy naprawdę dobrą ofertę dla polskiego przemysłu lotniczego. Tyle że ta przyszłość musi zostać zbudowana wokół ważnego programu.
Zmiana nazwy grupy z EADS na Airbus Group była największym rebrandingiem w europejskiej historii. Co zmieniło się w samej firmie?
To była bardzo dobra decyzja. Rebranding był wynikiem zmiany naszej strategii, więc efekt jest pozytywny. Oprócz tego, że nazwa jest rozpoznawalna na świecie i łatwa do wymówienia, dała nam lepszy wizerunek. Wcześniej mieliśmy sześć różnych marek. To już mamy za sobą.
