Po dwóch trudnych pandemicznych latach w 2022 r. biznes musi się mierzyć z kolejnym wyzwaniem: skutkami trwającej już ponad 150 dni wojny w Ukrainie.

Elastyczność priorytetem

Wojna potęguje skalę negatywnych zjawisk, z którymi borykają się światowe gospodarki, takich jak pandemia, rosnąca inflacja czy kryzys surowcowy.

W najtrudniejszej sytuacji są przedsiębiorstwa, które wojna dotknęła bezpośrednio. Takie, które miały na Wschodzie zakłady produkcyjne, sieci sprzedażowe, dostawców, odbiorców i innych kontrahentów. One musiały mocno zweryfikować swój model działalności.

Gros z nich poradziło sobie z tymi wyzwaniami w imponująco krótkim czasie. Zdywersyfikowały źródła dostaw i weszły na nowe rynki. Jeszcze mocniej postawiły na automatyzację i cyfryzację, zmniejszając swoją zależność od tradycyjnych kanałów sprzedażowych. W stosunkowo dobrej sytuacji były przedsiębiorstwa, które te strategiczne zmiany zaczęły wprowadzać wcześniej, m.in. w reakcji na wybuch pandemii.

Ostatnie lata jasno pokazują, jak ważne jest elastyczne podejście do długofalowej strategii. W obliczu tak dużej dynamiki zdarzeń i niepewności kurczowe trzymanie się pierwotnych założeń może mieć dla biznesu fatalne konsekwencje. Wygranymi będą natomiast te podmioty, które potrafią przekuć wyzwanie w szansę na dalszy rozwój. Nawet w niesprzyjającym otoczeniu gospodarczym. Czyli takim, z jakim zmagać się będą przedsiębiorcy w najbliższych miesiącach.

Wojna obniża PKB

Kondycja firm jest skorelowana z dynamiką PKB, a ta hamuje. Jest to po części skutkiem zacieśniania polityki pieniężnej przez banki centralne, które w poprzednich dwóch latach zgadzały się na bezprecedensowy dodruk pieniędzy, żeby pobudzić gospodarki po pandemicznych lockdownach.

Na obecne trudne warunki makroekonomiczne nałożyła się wojna. Dopiero czas pokaże, jak mocno przyczyni się ona do wyhamowania globalnego PKB. Dane dotyczące wcześniejszych wojen wskazują, że wpływ może być mocno negatywy. Z szacunków Polskiego Instytutu Ekonomicznego wynika, że konflikty zbrojne w latach 1970–2014 obniżyły wielkość światowej gospodarki aż o 12 proc. Bardziej niszczące są jedynie zmiany klimatu.

ONZ w niedawnym raporcie podkreśliła, że trwająca wojna powoduje kryzys światowy w trzech dziedzinach: bezpieczeństwa żywnościowego, energii i finansów. Około 1,6 mld ludzi jest narażonych na przynajmniej jedną z trzech powyższych konsekwencji obecnego kryzysu, a 1,2 mld na wszystkie trzy. Liczba osób zagrożonych samym tylko kryzysem żywnościowym podwoiła się ze 135 mln przed pandemią do 276 mln. Pośrednie konsekwencje wojny w Ukrainie mogą zwiększyć tę liczbę do ponad 300 mln, bo strony konfliktu są kluczowymi dostawcami zbóż i innych produktów rolnych.

Spadek PKB jest tym większy, im dłuższy jest czas trwania konfliktu i im mocniej na wojnie cierpią sektory strategiczne dla danego kraju. Szacuje się, że w wyniku konfliktu z lat 2014–2020 Ukraina utraciła aż jedną piątą swojego PKB. To straty wynikające nie tylko z utraty terytorium, bankructw firm, deficytu siły roboczej czy spadku eksportu, ale też pośrednie, związane chociażby z utratą inwestycji.

Spadek inwestycji dotyczy nie tylko obszaru bezpośrednio dotkniętego działaniami wojennymi, ale całego regionu. Zaczyna on być postrzegany jako bardziej ryzykowny. To z kolei wstrzymuje napływ inwestycji strategicznych oraz kapitałowych. Podnosi też koszt kapitału, bo inwestorzy oczekują wyższej premii za ryzyko (czyli wyższej rentowności w przypadku obligacji oraz większego dyskonta w cenie akcji).

Z badania przeprowadzonego w kwietniu przez CBM Indicator na zlecenie Konfederacji Lewiatan wynikało, że 43 proc. przedsiębiorstw spodziewało się, że w perspektywie trzech miesięcy wojna w Ukrainie negatywnie wpłynie na ich działalność. Prawie 80 proc. bało się przede wszystkim wzrostu kosztów działalności (wyższe ceny surowców, zmiany kursu walut). Minęły trzy miesiące i można już jasno stwierdzić, że obawy nie były bezpodstawne.

Rzut oka na branże

Wojna w Ukrainie sprawiła, że co ósme przedsiębiorstwo działa w ograniczonym zakresie. Jeszcze w 2021 r. firmy mogły bez większego problemu przerzucać koszty na odbiorców (podnosząc ceny) i w ten sposób utrzymywać marże. Ale teraz, przy rosnącej inflacji, jest to coraz trudniejsze, bo konsumenci odczuwają spadek realnych dochodów i ograniczają konsumpcję. Wpływ trudnego otoczenia makroekonomicznego i zawirowań geopolitycznych na kondycję przedsiębiorstw zależy w dużej mierze od tego, w której branży działają.

Jeszcze do niedawna stosunkowo dobrze radził sobie przemysł nadrabiający pandemiczne spowolnienie. Ale już hamuje. W maju wskaźnik PMI dla polskiego przemysłu osiągnął wartość 48,5 pkt. Spadł poniżej 50 pkt, czyli symbolicznej granicy oddzielającej rozwój od recesji. Wynik za czerwiec jest jeszcze gorszy: wynosi 44,4 pkt.

Spowolnienie jest też odczuwalne w usługach i przekłada się na płynność przedsiębiorstw z tego sektora. Z danych BIG InfoMonitor wynika, że zaległości firm usługowych wobec banków i dostawców gwałtownie rosną. W pierwszym kwartale 2022 r. poszły w górę o niemal 1,9 mld zł.

W ubiegłym roku stosunkowo dobrze z rozliczeniami radziła sobie branża transportowa – wartość nieopłaconych w terminie zobowiązań spadła tam wtedy o 2,3 proc., ale 2022 r. przyniósł już wzrost tej wartości o 16 proc. Z kolei liczba niesolidnych dłużników wzrosła o ponad 3 tys. do 36 tys. firm. A są to dane jeszcze sprzed wybuchu wojny w Ukrainie, która mocno uderzyła w transport. Na negatywny wpływ konfliktu na swoją działalność wskazuje aż 18 proc. reprezentantów tej branży.

W usługach odsetek ten jest o 5 pkt proc. niższy i wynosi 13 proc., natomiast najniższy jest w handlu. Tam zaledwie 8 proc. ankietowanych mówi o negatywnym wpływie wojny, a jednocześnie aż 9 proc. ocenia, że teraz mogą funkcjonować bardziej intensywnie. Co więcej, handel w ostatnich miesiącach odnotował poprawę jakości rozliczeń B2B. Ale jest i druga strona medalu: handel jest branżą, która sama ma najwięcej nieopłaconych w terminie zobowiązań wobec banków i dostawców – wynika z danych zgromadzonych w Rejestrze Dłużników BIG InfoMonitor i bazie informacji kredytowych BIK. Na koniec marca 2022 r. było to niemal 7,8 mld zł. Choć pewnym pocieszeniem może być fakt, że w ciągu I kwartału kwota ta spadła o 8 proc.

Opinia partnera Cyklu "Rzeczpospolitej": Najważniejsze firmy dla Polski

Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes zarządu LPP:

Patrząc na obraz rynku detalicznego z perspektywy ostatnich lat, widać wyraźnie, że sprostanie zmieniającej się sytuacji rynkowej oraz oczekiwaniom konsumentów, jest obecnie wręcz niemożliwe bez elastycznego podejścia do przyjętych założeń i długoterminowych perspektyw.

Pierwszym testem naszej dojrzałości w szybkości podejmowania strategicznych decyzji była pandemia. Konieczność zamknięcia sklepów stacjonarnych i utrzymująca się wiele miesięcy niepewność spowodowały, że musieliśmy szukać nowych dróg utrzymania stabilnej sytuacji spółki, w tym zmienić model biznesowy działania czy przyspieszyć proces cyfryzacji. Z drugiej, niespotykany wcześniej wzrost zainteresowania zakupami online postawił przed nami kolejne wyzwanie, które na koniec dnia stało się impulsem do realizacji projektów zaplanowanych na kilka lat, w kilka miesięcy. I wydawać się mogło, że szybko wyciągnięte wnioski i wdrożone zmiany w kluczowych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa w środowisku biznesowym oraz w temacie społecznej odpowiedzialności, pozwolą nam powrócić do naszych planów rozwojowych. Jak się jednak okazało, nie na długo. Konflikt zbrojny za naszą wschodnią granicą po raz kolejny szybko zweryfikował, na ile, jako firma działająca na tak szeroką skalę, jesteśmy w stanie z dnia na dzień odpowiedzieć na tak gwałtowne zmiany w naszym otoczeniu. Dziś, patrząc na LPP przez pryzmat transformacji, jaką w ciągu ostatnich lat przeszedł handel, ale i kryzysu, jaki przyniosła wojna, możemy z pełnym przekonaniem powiedzieć, że jesteśmy organizacją, której gotowość na różne scenariusze, wspierana kulturą organizacyjną firmy rodzinnej, pozwala elastycznie dostosowywać się do zmieniającej się rzeczywistości.

Wojna i związana z nią utrata znaczącej części sieci sprzedaży stały się kolejną próbą sił dla naszego biznesu. Konieczność zawieszenia działalności w Ukrainie i decyzja o wycofaniu się z rynku rosyjskiego oznaczały dla nas nie tylko utratę blisko 25 proc. przychodów. Po 20 latach budowania pozycji w regionie pozostającym dla nas dotychczas jednym z najbardziej perspektywicznych zrodziła się pilna konieczność wyznaczenia nowych kierunków w strategii rozwoju całej Grupy.

Podjęta wówczas decyzja o przeniesieniu działań biznesowych z rynków wschodnich w stronę środkowo-południowej i zachodniej części Europy nie zmieniło jednak przyjętych wcześniej założeń wzmacniania działalności LPP jako organizacji w pełni omnichannelowej. Plany strategiczne LPP obejmują obecnie działania w krajach Unii Europejskiej, zarówno w zakresie zwiększania powierzchni handlowej sieci stacjonarnej tam, gdzie już jesteśmy obecni, jak i dalszej ekspansji zagranicznej w Europie zarówno w kanale offline, jak i online. Widząc potencjał wzrostu dla naszych brandów w regionie Europy Południowej, gdzie planujemy debiut na nowych rynkach, chcemy oprzeć firmę na dwóch silnych filarach – marce Reserved oraz Sinsay – i z takiej stabilnej pozycji realizować kolejne założenia strategiczne. Jeszcze w tym roku planujemy poszerzyć sieć sprzedaży o ponad 500 nowych sklepów, w tym około 400 należących do naszej najmłodszej marki Sinsay. Powodzenie oferty naszych brandów na Bałkanach skłoniło nas także do podjęcia decyzji o dalszej ekspansji w tym regionie Europy, a konkretnie w Albanii, ale również do dostrzeżenia potencjału rynku greckiego, gdzie niebawem planujemy otwarcie pierwszych salonów Sinsay. Z kolei duże zainteresowanie klientów internetowych naszą ofertą we Włoszech zmobilizowało nas do przyspieszenia prac nad otwarciem nowych sklepów Sinsay również w tym kraju. Równolegle chcemy kontynuować rozwój sieci handlowej naszej najstarszej marki Reserved w Niemczech oraz Wielkiej Brytanii. Ponadto, nosimy się z zamiarem poszerzania asortymentu produktowego tej marki, by jeszcze lepiej wychodzić naprzeciw oczekiwaniom klientów.

Mimo tak znaczącej zmiany w kierunkach naszego rozwoju wciąż ważnym dla nas rynkiem pozostaje objęta działaniami wojennymi Ukraina. Dziś, w odpowiedzi na prośby naszych ukraińskich pracowników oraz lokalnych władz postanowiliśmy wznowić pracę ok. 25 proc. salonów w tym kraju. Przywrócenie działalności nie odbywa się jednak w pełnym zakresie i pozostanie tak aż do momentu przywrócenia warunków zapewniających bezpieczeństwo naszych pracowników oraz klientów.

Wszystkie zmiany w naszej strategii biznesowej nie byłyby możliwe bez wsparcia ich rozbudowanym i zaawansowanym zapleczem logistycznym i informatycznym. Dziś szczególnie procentują nasze decyzje o decentralizacji sieci zaopatrzenia. Zlokalizowane w pobliżu kluczowych rynków centra dystrybucyjne oraz fulfillment centers, zapewniają nam nie tylko synergię doskonałych warunków magazynowych i nowoczesnych rozwiązań technologicznych, ale także pozwalają na sprawną obsługę klientów zarówno na dotychczasowych, jak i nowych rynkach. Co więcej, pomimo zrealizowanych w ostatnim czasie wielu inwestycji usprawniających naszą sieć dystrybucji, nadal widzimy w tym obszarze potencjał do rozwoju, kluczowy w kontekście naszych planów dotyczących sprzedaży wielokanałowej.