Podczas debaty poświęconej roli CFO we współczesnej organizacji, eksperci reprezentujący wiodące polskie i międzynarodowe firmy podkreślali, że nowoczesny dyrektor finansowy dziś jest partnerem strategicznym zarządzających spółkami i liderem zmian. Często wchodzi w skład zarządu. Jego decyzje i spojrzenie mają kluczowe znaczenie dlhttps://www.shutterstock.com/pl/a rozwoju biznesu.

Jakie wyzwania stoją przed dyrektorami finansowymi? Jakie kompetencje są na tym stanowisku kluczowe? Jak technologia przedefiniowuje ich codzienne obowiązki? Te wątki poruszano podczas dyskusji zorganizowanej w redakcji „Rzeczpospolitej”.

Nowy mandat i fundamenty pracy CFO

Zarządzający biznesem i dyrektorzy finansowi muszą patrzeć w przód – to jeden z wniosków płynących z dyskusji. Jacek Kunicki, CFO Orange Polska, zaznaczał, że wyniki finansowe za kolejne okresy prezentowane przez firmy są interesujące dla rynku zaledwie przez kilka godzin. Prawdziwym wyzwaniem i przedmiotem zainteresowania analityków, kontrahentów, ludzi związanych z firmą, jest wizja jej przyszłości. - CFO to chyba już prawie zawsze, albo w większości przypadków członek zarządu, a więc osoba współodpowiedzialna za kształtowanie strategii. To nas trochę zmusza do odejścia od patrzenia wstecz – mówił. Dlatego dyrektorzy finansowi skoncentrowani są na analizie tego, co może nastąpić, na ryzykach, szansach, na tym, co zapewni przewagi konkurencyjne.

Marcin Bójko, CFO spółki LPP, podkreślał, że gwałtownie skróciły się cykle rynkowe. To efekt zmienności rynków. Tradycyjne pięcioletnie plany budżetowe ustępują miejsca elastycznemu, zwinnemu zarządzaniu. W tak turbulentnej rzeczywistości fundamentem pozostaje troska o płynność finansową i cash flow. - Szukamy sposobów, by działać bardziej elastycznie i  zwinnie, bo w nieprzewidywanym otoczeniu jedyną stałą jest zmiana. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkiego, ale możemy przygotować organizację, by kolejne zmiany zaskakiwały nas w jak najmniejszym stopniu – mówił przedstawiciel LPP.

Jak podkreślała Agnieszka Głowacka, wiceprezeska i CFO Grupy Erbud, firmy nie upadają z powodu samych strat, lecz przez brak gotówki. Zadaniem CFO jest zagwarantowanie środków na rozwój i bieżącą działalność, co wymaga bliskiej współpracy z zarządem i wyjścia poza rolę biernego recenzenta gotowych decyzji.

Z podobnego założenia wychodzi Agata Ostrowska, CFO i członek zarządu firmy Marba. Jak mówiła, podstawą dobrych decyzji jest stały dialog działu finansów z członkami zarządu i właścicielami, a taki dialog wymaga wspólnego języka. Dlatego każdą propozycję, niezależnie od tego, z którego pionu wychodzi, warto oceniać według tego samego kryterium: wpływu na marżę i gotówkę. Równie ważne jest poznanie procesów u źródła. CFO powinien znaleźć czas na rozmowy z produkcją i sprzedażą, bo tam powstaje wynik, który raport pokazuje dopiero po fakcie.

Z kolei Mikołaj Sibiga, CFO Polska Paytel i Szymon Turyński, CFO Davipharm, Adamed Group zwrócili uwagę na ogromną ilość danych, które czasem zamiast pomagać, mogą generować szum informacyjny. Dziś sztuką nie jest posiadanie danych, lecz zadawanie właściwych pytań i wyciąganie z nich strategicznych wniosków - podkreślali.

Technologia – istotny element gry

Trudno mówić o nowoczesnych finansach bez odniesienia do technologii. Automatyzacja standardowego raportowania, systemy ERP czy sztuczna inteligencja stały się standardem. Dziś odpowiedź na pytanie o to, czy trzeba działać w oparciu o nią nowoczesne narzędzia, jest oczywista – tak. Koncentrować się jednak należy na skutecznej implementacji rozwiązań, ich doborze i wdrożeniu. - Technologia jest niezbędna, ale ona sama nie zapewni nam już przewagi konkurencyjnej. To jedynie bilet umożliwiający wejście do gry. Konkurencja nie śpi, jeśli my nie wykorzystamy naszych szans, nie utrzymamy tempa rynkowego – mówił Szymon Turyński, CFO Davipharm, Adamed Group.

Narzędzia cyfrowe przynoszą liczne korzyści, także te najprostsze, jak oszczędność czasu przy tworzeniu prezentacji, analiz czy raportów. Dzięki nim dyrektorzy finansowi mogą skoncentrować się na innych zadaniach. Eksperci ostrzegali jednak przed bezrefleksyjnym poleganiem na algorytmach. Jacek Kunicki podał przykład warsztatów, podczas których próba zastosowania agentów AI do nieznanych wcześniej zagadnień zakończyła się porażką. Wniosek jest oczywisty - jeśli CFO nie jest faktycznym właścicielem procesów, nie kontroluje ich, nie zna danych i specyfiki biznesu, technologia może sprowadzić organizację na manowce. - Porządek danych, świadomość procesów - to podstawa. Dopiero potem można wspomagać się AI – zaznaczał.

Marcin Bójko z LPP podkreślał, że sztuczna inteligencja to tylko narzędzie. - Krytyczne myślenie, ciekawość, umiejętność zadawania dobrych pytań i szeroka wiedza – to kompetencje, które obronią się w przyszłości. (…) Przewagę będą mieli ci, którzy są ciekawi świata, potrafią konstruktywnie myśleć, łączyć kropki i czerpać inspirację z nowych narzędzi – mówił.

Kompetencje przyszłości: Ciekawość, komunikacja i oduczanie się

Zmiany biznesowe oznaczają nie tylko konieczność nowego spojrzenia na funkcję CFO, ale też na działanie całego zespołu. Nowoczesny departament finansowy nie składa się już wyłącznie z zamkniętych w pokojach analityków, ale z członków załogi, którzy potrafią skutecznie komunikować się z resztą organizacji. Agnieszka Głowacka z Erbudu zwróciła też uwagę na potrzebę tzw. odwróconego mentoringu – z jednej strony doświadczeni dyrektorzy muszą wspierać młodsze kadry, ale z drugiej również czerpać z ich doświadczenia i naturalnej intuicji technologicznej.

Podczas debaty wyodrębniono kilka filarów, w oparciu o które powinien działać CFO i jego współpracownicy. Jednym z nich jest ciekawość i dogłębne poznanie mechanizmów biznesowych, zrozumienie jak faktycznie funkcjonuje cała fabryka, sieć czy organizacja. Wiedza taka umożliwia generowanie ciekawych pomysłów nadających się do skalowania w konkretnej firmie. Z drugiej strony ważne jest też osadzenie organizacji w szerszej perspektywie (tzw. big picture).

O skuteczności działań przesądza też odpowiednia kultura organizacyjna i upraszczanie komunikatów kierowanych dla innych pionów. Uczestnicy debaty podkreślali, że istotne jest tłumaczenie skomplikowanych sprawozdań finansowych na prosty, zrozumiały język biznesowy dla zarządu, rad nadzorczych i pracowników. Wszyscy mają wiedzieć, że grają do jednej bramki. Żeby tak się stało, potrzebują rozumieć mechanizmy kierujące firmą, w tym kwestie finansowe.

Ważnym wątkiem poruszonym przez Szymona Turyńskiego była konieczność wyrobienia w sobie nawyku „oduczania się” dawnych schematów i otwarcia umysłów na nowe doświadczenia. - Ciągłe uczenie się w dzisiejszych czasach jest koniecznością. (…) Pewnych rzeczy trzeba się nawet oduczać i nauczyć na nowo. To jest naprawdę wielka zmiana. I ja trzymam kciuki za otwarte umysły naszych zespołów, bo to będzie niezbędne - mówił.

Nowe wyzwania: od odpowiedzialności po bezpieczeństwo danych

Agata Ostrowska podkreślała, że od CFO wymaga się coraz więcej. – Przybywa przepisów podatkowych z zakresu prawa pracy i innych regulacji, a do tego zmieniają się one coraz szybciej. Do naszych obowiązków dochodzą kolejne zadania: odpowiadamy także za projekty IT i środowiskowe. Jesteśmy blisko biznesu, współpracujemy ze sprzedażą, produkcją czy logistyką, jesteśmy też mentorami zespołów. Każdy z tych obszarów ma jednak ostatecznie wymiar finansowy, a dobrze zarządzany może budować wartość firmy. Przykładowo w naszej organizacji ocena EcoVadis przełożyła się na korzystniejsze warunki finansowania bankowego. Skoro tak, żadnego z nich nie można odłożyć na bok, a nasz plecak obowiązków robi się coraz cięższy. Dlatego trzeba go świadomie pakować. Fundament finansowy, czyli rachunkowość, podatki, sprawozdawczość i raportowanie, musi działać niezawodnie dzięki automatyzacji, procedurom i kompetentnemu zespołowi. Dopiero wtedy CFO ma czas na to, czego zarząd oczekuje od niego najbardziej: realny wpływ na wynik i płynność oraz współtworzenie strategii – mówiła.

Mariusz Koczwara z ADP Polska podkreślał, że od współczesnego CFO oczekuje się odwagi w podejmowaniu decyzji i brania za nie pełnej odpowiedzialności. Trzeba szybko reagować na otoczenie, trendy, umieć podejmować istotne decyzje, nierzadko przy dużej presji czasowej.

Co więcej, horyzont odpowiedzialności dyrektora finansowego stale się poszerza. Jak zauważył Mikołaj Sibiga, CFO jest dziś odpowiedzialny za efektywność procesów, za ich strukturę, za budowanie odporności na ryzyka ale też za zgodność procesów z compliance. Natomiast Mariusz Koczwara ocenił, że w dobie wszechobecnych danych i zagrożeń cybernetycznych, może się okazać, że do CFO wkrótce raportowane będą również kwestie związane z bezpieczeństwem informacji. - Wyciek danych lub błąd w zabezpieczeniach może dziś zabić organizację szybciej niż chwilowy spadek rentowności - mówił.

Współcześni CFO przeszli długą drogę, od kontrolera przeszłości do architekta przyszłości. Sukces w tym zawodzie nie zależy już tylko od liczby przygotowanych arkuszy kalkulacyjnych, ale od umiejętności strategicznego myślenia, umiejętności zarządzania ludźmi, odwagi w podejmowaniu decyzji oraz mądrego wykorzystania technologii.