To jest rok rekordowych inwestycji

Gospodarka pędzi, inflacja szaleje, na rynku finansowym hossa, czuć wszechobecną nadpłynność taniego pieniądza... To dobry grunt dla takich firm inwestycyjnych jak np. TDJ?

Ostatnie półtora roku było czasem absolutnie bez precedensu. Pierwszy raz w historii zatrzymała się cała globalna gospodarka. Mieliśmy do czynienia z trzema kryzysami naraz: podażowym, popytowym, oraz obserwowaliśmy kryzys nastrojów i niepewności rynkowej. Do tego doszła ogromna odpowiedź monetarna banków centralnych i fiskalna rządów, co uchroniło nas przed najgorszymi możliwymi skutkami tego kryzysu. Dzisiaj, rok później, obserwujemy mocne odbicie strony popytowej. Jesteśmy na górze hossy. Konsumenci wydają środki zarówno z kieszeni 2021 roku, jak i środki zaoszczędzone w roku 2020. Ciągle borykamy się z trudnościami podażowymi, przerwanymi łańcuchami dostaw, co napędza inflację i destabilizuje rynek. Jednocześnie w Polsce mamy rekordowo niskie bezrobocie na tle całej Unii Europejskiej i galopujący wzrost płac. To są wskaźniki pokazujące destabilizację. I nadmiar pieniądza.

Co dalej? Jak rysuje się przyszłość?

Tzw. przysłowiowa waza z ponczem na przyjęciu w rozumieniu polityki gospodarczej będzie wycofywana. Czeka nas zaostrzenie polityki pieniężnej i fiskalnej. Mamy nadzieję, że to będzie proces uważny i stopniowy, aby utrzymać tę dobrą dynamikę gospodarczą, jaką udało się wykreować.

Naszym podstawowym założeniem jest, że gospodarka będzie się dalej rozwijać. Taniego pieniądza będzie mniej, a inflacja powinna zmaleć w przyszłym roku. Zakładając niskie bezrobocie i rosnące płace, jesteśmy na ścieżce inwestycyjnej. Pomimo wszystko nie jest dobrą opcją zwlekanie i czekanie z inwestycjami. Wręcz przeciwnie.

Jak w tym skomplikowanym świecie radzi sobie TDJ?

Ten rok będzie dla nas rekordowy pod względem aktywności inwestycyjnej. W ostatnich dziewięciu miesiącach dokonaliśmy już trzech akwizycji. Mamy nadzieję na kolejne.

Dzisiaj najważniejszy czynnik ryzyka to – waszym zdaniem...?

Krótkoterminowo to między innymi tempo zaostrzania polityki gospodarczej oraz wysokie oczekiwania inflacyjne społeczeństwa. Patrząc długoterminowo, najważniejsze ryzyka Polski to drożejący prąd oraz demografia, które mogą mieć reperkusje dla wielu branż.

Jaka jest wartość waszego portfela inwestycyjnego?

Dysponujemy oczywiście wewnętrzną wyceną TDJ. Staramy się pracować na koncepcji kapitału zaangażowanego, gdzie każda spółka i projekt mają przypisany kapitał i monitorujemy uzyskiwaną stopę zwrotu. Nie dzielimy się jednak tymi liczbami publicznie, o ile nie chodzi o transparentne aktywa giełdowe.

Na warszawskim parkiecie spory ruch, przybywa debiutów. Słychać jednak głosy, że znacznie ciekawiej jest na rynku funduszy PE i VC. Choć tu ponoć pieniądz szczególnie ceni sobie ciszę.

Rzeczywiście, to co się wydarzyło ostatnio na giełdzie, chociażby debiut Allegro, należy zauważyć i docenić. Zgodzę się też, że na rynku PE i VC aktywności jest jeszcze więcej. Rynek jest aktywny, czego my też jesteśmy przykładem.

Czy zmieniający się na naszych oczach świat przekłada się na waszą działalność inwestycyjną? Na jakie branże stawiacie?

Nasza strategia zakłada przechodzenie z przemysłowego holdingu w stronę zdywersyfikowanej rodzinnej firmy inwestycyjnej tzw. family office, zaangażowanego w nowe branże. Wyselekcjonowaliśmy dziewięć interesujących nas sektorów. W tym roku dokonaliśmy trzech inwestycji, a na przełomie ubiegłego roku – jednej.

Chodzi o automatyzację. Zainwestowaliśmy w spółkę, która projektuje i produkuje automatyczne systemy montażowe, szczególnie dla branży motoryzacyjnej, w obszarze e-mobility, a naszym partnerem jest Stefan Rosskopf, niemiecki przedsiębiorca. Weszliśmy w sektor kosmetyczny. Kupiliśmy spółkę, która jest właścicielem marki Miya Cosmetics. Tę inwestycję przeprowadziliśmy z menedżerem, który „zjadł zęby" na branży kosmetycznej, od kilkunastu lat zarządzając firmą Oceanic. Leszek Kłosiński, bo o nim mowa, jest nie tylko CEO Miya, ale też naszym koinwestorem.

Kolejnym projektem jest budowa razem z rodziną państwa Gutkowskich pierwszej i największej w Polsce sieci klinik weterynaryjnych – Edina Vetcare Group. Chcemy skonsolidować ten ostatni w Polsce rozdrobniony segment rynku usług medycznych.

Czwartą inwestycją jest spółka z branży fotowoltaiki Projekt-Solartechnik. Została założona ponad 10 lat temu przez Macieja Marcjanika i ma mocną pozycję w branży. Do tej pory budowała farmy między innymi w Niemczech, w Rumunii, na Węgrzech, we Francji. W ciągu kilku miesięcy udało się z Maciejem zbudować prawdziwe partnerstwo, w ramach którego, będąc mniejszościowym właścicielem spółki, dalej nią zarządza. Wzmocniliśmy tę spółkę finansowo, wnieśliśmy kapitał ludzki i know-how organizacyjny. Teraz celem jest przeskalowanie biznesu.

Wszystkie powyższe inwestycje prowadzimy w modelu partnerskim, współpracując i robiąc biznes z dotychczasowymi właścicielami. To przynosi świetne efekty.

Na ile drożejący prąd wam pomaga, a na ile szkodzi?

Drożejący prąd obniża konkurencyjność całej polskiej gospodarki i dotyka mocno wszystkich eksporterów. Jednocześnie wymusza transformację energetyczną, w której zdecydowaliśmy się aktywnie uczestniczyć poprzez projekty w segmencie OZE.

Fotowoltaika to pierwszy krok. Chcemy ten biznes szybko i znacząco przeskalować, głównie poprzez rozwój organiczny. Wkrótce nasz zaangażowany kapitał w ten segment sięgnie 500 mln zł. Mamy około 130 MW w trakcie budowy i kolejne 103 MW już zaplanowane na ten rok (skutek wygranej aukcji). Łącznie w naszym portfelu znajdują się projekty na różnym stadium rozwoju o mocy 1,2 GW.

Wywodzicie się ze Śląska. Tam koncentrujecie swoją działalność?

Wcześniej, w ramach naszego portfela spółek przemysłowych analizowaliśmy cele przejęć głównie za granicą. Dzisiaj wchodzimy w nowe, prowzrostowe i perspektywiczne sektory. Dlatego też koncentrujemy się bardziej na Polsce.

Czy w Polsce sprawdza się formuła family office, czyli rodzinnej firmy inwestycyjnej?

Bardzo mocno różnimy się od zwykłego funduszu inwestycyjnego typu private equity i to jest doceniane przez rynek. Stworzyliśmy unikatowy model współpracy. Oferujemy przedsiębiorcom prawdziwe partnerstwo, w oparciu o zaufanie i relacje, w ramach których wspólnie budujemy strategię spółe?. Ważny jest horyzont inwestycyjny. Nie musimy wychodzić z inwestycji w trzy–pięć lat, ale potrafimy zaangażować się na dłużej. To daje stabilizację spółce i strukturze właścicielskiej. Co ważne, zbudowaliśmy całe zaplecze wsparcia dla spółek portfelowych, gdzie poziome obszary funkcjonalne pomagają we wdrażaniu najlepszych uniwersalnych praktyk biznesowych, np. digitalizacja, lean, HR i inne. Nasze spółki mają dostęp do najlepszego know-how na wyciągnięcie ręki. Ostatnie lata udowodniły, że ten model się sprawdza. Coraz częściej się zdarza, że jesteśmy preferowanym inwestorem, a przedsiębiorcy chcą być częścią partnerskiej relacji, jaką proponujemy.

Czy w przyszłości wasze spółki portfelowe mogą szukać kapitału bądź po prostu trafić na publiczny rynek akcji?

Na dzisiaj nie mamy potrzeby ani planów dotyczących debiutu akcji którejś z naszych spółek na parkiecie. Wyposażyliśmy je w kapitał potrzebny do rozwoju. Ale to życie, więc wszystko jest możliwe.

Węgiel znów drożeje na świecie. To chyba dobry czas dla Famuru, wciąż najcenniejszego aktywa w grupie. Widać przełożenie się drożejącego węgla na biznes?

Cena węgla wzrosła niemal dwukrotnie w ostatnich miesiącach i dochodzimy do rekordowego poziomu za tonę. To zawsze przekłada się na zdolności inwestycyjne naszych klientów, choć nie z dnia na dzień. Występuje tu przesunięcie czasowe.

W przypadku Famuru, w którym jesteśmy większościowym akcjonariuszem od 2002 roku, kluczowe są jednak zmiany rozpoczęte półtora roku temu. W rekordowym 2019 roku zanotowaliśmy 2,2 mld zł przychodów i ponad 500 mln EBITDA. Zespołowi Famuru udało się zbudować mocną firmę na arenie międzynarodowej, zdolną wygrywać przetargi w USA czy w Chinach. I wtedy, z kilku powodów, zdecydowaliśmy się na rewolucję. Po pierwsze dlatego, że weszliśmy wówczas w fazę spadkową tego cyklicznego biznesu. Po drugie, zdarzył się covid. Nasi klienci potrafili zamrozić, wręcz zrezygnować w tym okresie ze wszystkich swoich inwestycji. I po trzecie, nastąpiła całkowita zmiana polityki energetycznej państwa. Stało się to o kilka lat za późno. Gdyby ta zmiana nastąpiła szybciej, mogłaby być mniej drastyczna i dałaby nam, przedsiębiorcom, więcej czasu na dostosowanie się.

W przypadku Famuru przyjęliśmy więc nową strategię, która zakłada, że firma staje się od dzisiaj holdingiem inwestującym w zieloną transformację. Równie mocno, jak jesteśmy negatywnie dotknięci dynamicznym odchodzeniem od węgla energetycznego, pojawiają się możliwości biznesowe po stronie OZE. Zakładamy, że w ciągu najbliższych trzech lat 70 proc. przychodów Famuru będzie pochodziło z nowego biznesu..