Warto pamiętać o urodzinach pracownika

[b]Rz: Jak mam przekonać szefa, by dał mi podwyżkę?[/b]

[b]Robert Cialdini:[/b] Przede wszystkim powinna pani zadbać o odpowiedni moment na tę rozmowę. Bardzo często koncentrujemy się na argumentach, na opisie naszych dokonań, nie zastanawiając się, kiedy i w jakich okolicznościach zwrócimy się z taką prośbą. A najlepiej odczekać do czasu, gdy właśnie zakończymy z sukcesem jakiś ważny dla firmy projekt, zdobędziemy duży kontrakt. Wtedy jest odpowiedni moment, by porozmawiać o ewentualnej podwyżce.

[b]A co powinien zrobić szef, by zapewnić sobie lojalność pracowników, których konkurencja może skusić większymi zarobkami?[/b]

W mojej książce „Wywieranie wpływu na ludzi” w rozdziale o regule wzajemności cytuję fragment listu od kobiety, która od sześciu lat pracuje w jednej z instytucji państwowych w USA. Jej szef jest bardzo miły, zawsze pamięta o gwiazdkowych prezentach dla niej i dla jej syna, o ich urodzinach. Ponad dwa lata temu ta kobieta osiągnęła szczyt zarobków na swym stanowisku, a jedynym sposobem awansu i podwyżki byłaby zmiana działu albo przejście do prywatnej firmy. Jednak wstrzymuje się z decyzją do czasu, aż szef, który zbliża się do emerytury, odejdzie z pracy. Bo czuje się wobec niego zobowiązana. To właśnie takie rzeczy robią różnicę. Pracownicy zwracają na nie bardzo dużą uwagę i czują się zobowiązani do lojalności.

[b]Mając kilkudziesięcioosobowy zespół, dużo trudniej pamiętać o urodzinach każdego, nie wspominając już o rodzinie...[/b]

Bardzo to ułatwiają współczesne programy komputerowe, które automatycznie mogą przypominać o istotnych datach. Warto, by zwrócili na to uwagę właśnie polscy szefowie.

[b]Dlaczego akurat polscy?[/b]

Wraz z moją polską koleżanką skończyliśmy niedawno badania porównujące postawy pracowników w USA i w Polsce. Badaliśmy, co ich skłania do zostania przy swym szefie, poparcia jego decyzji. Okazało się, że dla amerykańskich pracowników najważniejsze były kompetencje szefa, jego wiedza w danej kwestii. W Polsce dużo więcej zależało od tego, czy szef miał dobre relacje ze swymi podwładnymi. Okazuje się więc, że kwestia umiejętności budowania dobrych stosunków z pracownikami jest jeszcze ważniejsza w Polsce niż w innych krajach. Polecałbym więc polskim szefom przykład tamtej urzędniczki z USA.

[b]W swej książce ostrzega pan wszystkich szefów przed pułapką bycia tym najmądrzejszym, który wszystko wie. Jak tego uniknąć?[/b]

Rolą szefa jest podejmowanie decyzji. Musi więc wierzyć, że to on dokona najlepszego wyboru. Jednak błędem jest przekonanie, że skoro podejmuję najlepsze decyzje, to nie potrzebuję wkładu ludzi z mojego otoczenia, współpracowników. Umiejętności podejmowania dobrych decyzji warto wzmocnić wsparciem całego zespołu.

[b]Jednak pracownicy mogą mieć opory przed otwartym wyrażaniem przy szefie swoich opinii, zwłaszcza krytycznych.[/b]

To bywa problemem. Warto więc ludzi do wyrażania swych opinii zachęcać, przekonując, że ich uwagi są cenne. Nie znaczy to, że jako szef będę postępować zgodnie z sugestiami pracowników, ale mogę obiecać, że wezmę ich opinie pod uwagę.

[b]Zwraca pan uwagę na kulturowe różnice psychologiczne, z którymi coraz częściej muszą sobie radzić firmy i ich pracownicy. Czy są dla nas aż tak ważne?[/b]

Są wyjątkowo ważne w globalizującej się gospodarce. Coraz częściej będziemy współpracować z ludźmi, których wartości, orientacje są odmienne od naszych. Musimy zrozumieć ich punkt widzenia i uwzględnić to choćby w wysyłanych do nich e-mailach.

Jednak w międzynarodowych koncernach, gdzie obowiązuje globalna kultura korporacyjna, pracownicy mogą oczekiwać, że pozwoli ona wyrównać różnice.Ale to błąd. Standardy mogą być takie same, lecz sposób ich interpretacji bardzo różny. Prawie wszystkie firmy mają swoją misję, swoje wartości i zwykle jest to cały zestaw stwierdzeń. Może się okazać, że ktoś w Turcji uzna za najważniejszą kwestię coś, do czego większość pracowników w Polsce nie przywiązuje wagi. Musimy więc brać pod uwagę te różnice.

[b]Ale mając sześć uniwersalnych reguł perswazji, możemy się chyba komunikować na podobnych zasadach?[/b]

Owszem, te sześć zasad działa uniwersalnie, ale znaczenie poszczególnych reguł będzie się zmieniało w zależności od kultury. W naszej książce opisujemy eksperyment przeprowadzony w Citibanku, gdzie badano reakcję na prośbę kolegi. W USA najważniejszą zasadą, która decydowała o chęci pomocy, była wzajemność: czy on wcześniej pomógł nam. W krajach śródziemnomorskich: Hiszpanii, Grecji, najważniejsze były osobiste relacje, na przykład grono wspólnych znajomych. To lojalność wobec przyjaciół decydowała o spełnianiu prośby. Z kolei w Skandynawii czy w Niemczech liczyła się lojalność wobec przepisów i reguł firmy. Nie znaczy to oczywiście, że Niemcy nie odwzajemniają przysługi, a Hiszpanie nie dbają o przepisy, ale waga przywiązywana do tych sześciu reguł perswazji była różna w zależności od kultury. To dobra i zła wiadomość dla ludzi, którzy chcą stosować te zasady. Dobra – bo wszystkie działają we wszystkich kulturach. Zła – bo znaczenie każdej z nich jest w różnych krajach różne.

[b]W swej ostatniej książce opisuje pan nie sześć, lecz 50 sekretów perswazji. Który z nich jest najczęściej używany?[/b]

Najczęściej stosowana jest zasada społecznego dowodu słuszności. Jeśli ktoś nam udowodni, że wiele osób z naszego środowiska, nasi przyjaciele uważają, że nowa restauracja jest fantastyczna, a nowy film świetny, to uznajemy, że nam też będą się podobały. To najpowszechniej dziś stosowana zasada, choć w bardzo różnych wariantach. Nie znaczy jednak, że jest najskuteczniejsza.

[b]A jaka jest najskuteczniejsza?[/b]

Jeden z moich kolegów w USA przez 18 lat próbował znaleźć jedną, najbardziej skuteczną strategię perswazji. Spotkałem go niedawno na jakiejś konferencji i powiedział, że ją znalazł: najbardziej skuteczną strategią perswazji jest nie mieć jednej strategii perswazji. Dlatego, że każda sytuacja jest inna. Trzeba więc dopasować zachowanie do okoliczności, do ludzi i do wielu innych elementów.

[ramka][b]Zbliżenie[/b]