Zdecentralizowana Netia będzie silna regionami

Rpkom.pl: W czwartek odbyła się rada nadzorcza. W piątek Netia ogłosiła zmiany w zarządzie. Z czego wynikają?

Adam Sawicki:

- Liczebność zarządu jest pochodną zmiany sposobu zarządzania spółką. Zmniejszyła się do dwóch osób, co jest zgodne z praktyką, która sprawdziła się w innych firmach. Zarząd będzie pełnił funkcję formalną. Zostaję w nim ja i Jonathan Eastick. Tomasz Szopa zostaje na stanowisku dyrektora generalnego ds. rynku B2C i będzie raportował bezpośrednio do mnie. Podobnie menedżer odpowiedzialny za rynek B2B, którego powołanie ogłosimy we wrześniu. Z firmy odejdzie natomiast Tom Ruhan.

Tom Ruhan (prawnik, specjalista od regulacji i fuzji i przejęć) pracował dla firmy bardzo długo. Nie szkoda?

- Tom pracował dla Netii 11 lat, zbudował całą praktykę regulacyjną spółki i miał olbrzymi wkład w jej rozwój. Nie chciałbym jednak mówić tylko o nim, bo zmiany w zarządzie to część szerszej koncepcji uproszczenia struktury menedżerskiej i wejścia nowych zasad kierowania spółką. Będzie do mnie raportowało bezpośrednio 8 osób.

Wszystkie te zmiany wiążą się z uproszczeniem struktury. Dalej idziemy z podziałem firmy na dwa segmenty: klientów indywidualnych i biznesowych. Coraz więcej kosztów ogólnych i funkcji korporacyjnych będzie przyporządkowanych tym dywizjom. Nie będzie centralnego marketingu.

Jakie są cele finansowe tego podziału?

- Chcemy wiedzieć dokładniej, jakie koszty chcemy ponosić, mieć nad nimi większą kontrolę i móc ocenić faktyczną efektywność dywizji. Przy takiej strukturze pracownicy poszczególnych części firmy ponoszą większą odpowiedzialność za to, co pojawia się w rachunku przychodów i zysków.

Netia jest spółką ogólnopolską, z silnymi dywizjami. Chcemy postawić na nasze regiony, korzystając z tego, że jesteśmy obecni w całym kraju. Mamy dużo ludzi we Wrocławiu, gdzie zyskaliśmy zasoby po przejęciu Dialogu.

Na czym polegać ma zmiana dla regionów? Powstają samodzielne stanowiska zarządcze w regionach?

- Chcemy być bliżej klienta i móc podejmować szybsze decyzje. Pełna struktura właśnie powstaje. Budujemy ją „od góry". Generalnie chodzi o zmianę sposobu działania. Decyzje niezbędne lokalnie nie muszą być podejmowane centralne.

Prezentował pan w czwartek radzie nadzorczej plan, co w nim jest?

- Prezentowałem zarys planu. Zaczęliśmy mówić o pierwszych założeniach do strategii, którą. ogłosimy w drugiej połowie września i będzie ona efektem dyskusji z radą nadzorczą.

Co było w tym zarysie?

- Najpierw chciałbym zakończyć dialog z radą nadzorczą. To nie są sprawy, które chcemy najpierw poddawać publicznej dyskusji.

Odpowiadając prezesowi Vectry, który uważa, że Netia ma ograniczone możliwości wzrostu i traci przychody od kilku kwartałów mówił pan, że widzi wiele szans na jej rozwój. Gdzie drzemią?

- Podstawą dla mnie jest specjalizacja dywizji B2B i B2C. Po to dajemy im swobodę, aby mogły rozwijać się niezależnie. Chcemy, aby nasi inwestorzy widzieli jeszcze wyraźniej, jaki każdy z tych segmentów ma potencjał oraz mogli je odpowiednio wyceniać.

Nie po to, żeby je sprzedać oddzielnie?

- Nie. Liczymy na efekt skali.

Mirosław Godlewski, pana poprzednik mówił odchodząc, że koszty w Netii już trudno redukować. Pan też tak myśli?

- Dbałość o efektywność to proces, który się nie kończy. Sposób organizacji i działania firmy także cały czas się zmienia pod wpływem rynku. Można na to spojrzeć z różnych perspektyw. Ja nie mówię o cięciu kosztów, tylko o zmianie sposobu pracy. Zawsze można pracować bardziej efektywnie i przyglądać się nowym segmentom rynku.

Z drugiej strony, marżą EBITDA na poziomie 30 proc. mogą pochwalić się jedynie pojedynczy operatorzy alternatywni w Europie. Istota nie tkwi jedynie w efektywności. Za część spadku odpowiadają obiektywne czynniki jak obniżenie stawek MTR co ma wpływ na ruch tranzytowy czy odłączenia uslug telefonii stacjonarnych, z którymi trudno dyskutować - to trend w całej Europie. Myślę, że będziemy teraz pracować nad zwiększeniem skali biznesu. Spadek przychodów Netii jest faktem. My także to widzimy i naszym wyzwaniem jest teraz odbudowanie wyniku. Mamy niewielkie zadłużenie, a więc i możliwość inwestowania w nowe projekty. Na pewno będziemy to robić.

W jakim horyzoncie czasowym dojść ma do takich zmian?

- Mam ten komfort, że znaczący akcjonariusze określili swoją strategię inwestycyjną jako długoterminową. Nie mogło mnie spotkać jako prezesa nic lepszego.

Co to znaczy „długoterminowa" w dzisiejszych czasach?

- Myślę, że przynajmniej 3-5 lat.

Czy Netia będzie ogólnie więcej inwestowała?

- Jak tylko będę mógł podać jakąś konkretną informację od razu się nią podzielę.

Chcecie sięgać po środki unijne z programu PO PC?

- To jedno z możliwych źródeł.

Wprowadziliście nową markę - Dropss. Czy to ogólny nowy pomysł: budować nowe marki, rozwijać ofertę w taki sposób?

Jestem wielkim zwolennikiem bardzo dobrej segmentacji na rynku telekomunikacyjnym: trafiania z ofertą do odpowiedniej grupy użytkowników. Myślę, że Dropss to bardzo ciekawe podejście.

Co jeszcze czeka konsumentów?

- Dropss to pierwszy projekt prezentujący nasze nowe podejście do rynku. Staramy się pokazać, że można pewne rzeczy robić inaczej. Ten projekt dowodzi też, że – wbrew temu co się o mnie mówi – nie koncentruję się tylko na segmencie B2B. Ważną usługą pozostaje telewizja. Dlatego drugim istotnym projektem w segmencie klientów indywidualnych, który ruszy jesienią, będzie oferta operatora kablowego z wykorzystaniem sieci po dawnym Asterze. To będzie przygoda. Obiecuję ciekawe rzeczy.

Netia ma długą historię korzystania z outsourcingu różnych usług. W tym zarządzania siecią. Jakie jest pana podejście do infrastruktury? Może zostać sprzedana?

- Jest taka moda. Fundusze infrastrukturalne bardzo sobie ją chwalą. Jest jednak coś takiego, co nazywam podstawowymi kompetencjami i wśród nich mieści się infrastruktura. Chciałbym ją mieć dalej w firmie. Natomiast cała koncepcja wobec outsourcingu Netii może się w przyszłości zmienić. To będzie wypadkowa strategii, nad którą pracujemy.

Co z zarysu planu wynika dla pracowników?

- Rozmawiam o tym z nimi codziennie. Tu na tablicy za moimi plecami widać trzy słowa – klucze, które padają w tych rozmowach: Uproszczenie, Koncentracja, Innowacja.

Czy obejmuje on mocniejsze wchodzenie w usługi komórkowe?

- Aktualnie to analizujemy. Wiele pozmieniało się w tej materii na świecie. Operatorzy komórkowi coraz bardziej dostrzegają jak nieodzowna jest infrastruktura światłowodowa dla ich biznesu. Duzi gracze mobilni wymuszają jak najszybsze przeniesienie ruchu w sieciach danych z wież telekomunikacyjnych do sieci stacjonarnej. W tym obszarze to oni bardziej potrzebują operatorów sieciowych niż odwrotnie. Vodafone kupujący hiszpańskie ONO to przykład potwierdzający tę tendencję.

Reasumując dyskusje zarządu z radą nadzorczą będą dotyczyły tego, czy Netia będzie rozwijać własne usługi mobilne, czy będzie szukała powiązania z siecią komórkową?

- Rozmawiamy o obu wariantach. Na razie powstał pierwszy zarys strategii, który teraz będzie dopracowywany. Kilka elementów ma charakter niezmienny i fundamentalny, jak wiara w pakietyzację usług i priorytet wzrostu ilości usług na klienta. Dyskusja o usługach komórkowych i ich roli w Grupie to tylko jeden z istotnych elementów.

Więc infrastruktura w Netii zostaje, firma będzie inwestować więcej, ale tam, gdzie to się opłaca, być może mocniej wejdzie w usługi komórkowe...

- Nie mówiliśmy jeszcze o centrach danych. Myślimy o tym, jak wejść w ten segment, ale musimy sobie jeszcze dobrze wszystko policzyć, wziąć pod uwagę to, co się stanie, gdy wirtualizacja gospodarki pójdzie jeszcze dalej. Wiadomo, że aby wejść na ten rynek trzeba od kilkunastu miesięcy do kilku lat. Staramy się dobrze zrozumieć, gdzie będzie rynek za 2-3 lata, tak, aby infrastruktura, którą zbudujemy nie zestarzała się za szybko. Wydaje nam się, że wyraźniej dostrzegamy pewne trendy i powoli zaczynamy widzieć jak Netia może na tym rynku zaistnieć.

Netia będzie wchodzić w data center budując je sama, czy przejmując istniejące?

- To właśnie jest pytanie, na które staramy się odpowiedzieć. Rynek jest bardzo rozdrobniony. Nie wiem, czy jest sens budować nowe centra danych. Efektywność tych, które powstają teraz na zachodzie jest olbrzymia. Pytanie, czy wystarczą, aby spełnić potrzeby wszystkich, czy też jednak kryterium wyboru data center będzie bliskość – dajmy na to dwie godziny drogi od firmy - dla przedsiębiorstwa korzystającego z usług.

Jakie będzie podejście do przejęć "w ogóle"?

- Selektywne.

Zakupy sieci kablowych?

- To będzie również jeden z elementów strategii. Decyzje jeszcze nie zapadły.

Ogłoszona polityka dywidendowa Netii zmieni się?

- Nie rozważamy odejścia od ogłoszonego planu w tej kwestii.

Thor Bjorgolfsson, założyciel Playa nie wykluczał współpracy z Tomaszem Czechowiczem, założycielem MCI, przy ciekawych projektach. Myśli pan, że przy Netii również?

- To tematy inwestorskie, my budujemy biznes. Jeśli okaże się on ciekawy dla inwestorów, to tylko potwierdzi, że wybraliśmy dobrą drogę. Ale najpierw muszą usłyszeć, co chcemy robić. A to powiemy w drugiej połowie września.

Dziękujemy za rozmowę.