Wydał na nie blisko 25 mld dolarów. Ponosił nie tylko wymierne koszty finansowe, ale także przeznaczył kilka miesięcy swojego życia. Dell wreszcie uwolnił się od udziałowców, doradców inwestycyjnych i wszystkich życzliwych, którzy nieśli dobrą radę.
Trzeba się zmieniać
Michael Dell zdaje sobie sprawę, że jego firma nie jest już liderem rynku, że dobre czasy minęły. Wie także, że potęgę można odzyskać, bo nigdy nie jest dana raz na zawsze. Ale takie zmiany wymagają zdecydowanych posunięć, o które trudno, gdy trzeba liczyć się ze zdaniem akcjonariatu. Najbardziej efektywni są ci, którzy władczą ręką mogą nakazywać i dawać przykład kierunku. Inaczej przedsiębiorstwo pozostaje niedecyzyjne i brakuje mu konkurencyjności.
Transformacja firmy Dell zajęła twórcy 6 lat i wymagała przeprowadzenia 40 przejęć innych firm. Kosztowały łącznie 18 mld dolarów i budziły gniew największych akcjonariuszy – m.in. Carla Icahna, jednego z najbardziej znanych inwestorów aktywnych w branży IT. Jeżeli Icahn coś komuś sugeruje, rynek przeważnie słucha tego uważnie i niewprowadzanie takich złotych rad nie wróży firmie nic dobrego. Przyjęło się, że Carla trzeba szanować, ale Michael Dell nie chciał liczyć się z jego zdaniem. Dziś w wywiadach przyznaje, że wreszcie może odetchnąć z ulgą, gdy losy jego biznesu nie zależą od takich doradców. Nazywa ich nawet błaznami. Złośliwi mogliby śmiać się z samego Della i wypominać mu, że jeszcze w 1997 roku radził Apple zamknięcie interesu i oddanie pieniędzy inwestorom. W końcu zrobił to samo z własną firmą, a zmiany wynikały z wielu popełnionych w międzyczasie błędów. Gdy świat komputerów szedł do przodu i zmieniały się główne trendy, Dell trwał przy swoim. Nie dostosowano się do technologii mobilnych, nie poczyniono żadnych ruchów odnośnie projektowania własnych tabletów, a później było już za późno. Sprzedaż komputerów firmowanych logo Della spadała momentami ponad pięciokrotnie szybciej niż analogiczna wartość całego rynku na świecie. Dlatego szef zaczął od pewnego momentu nosić się z poważnym zamiarem restrukturyzacji. Trzeba było wybrać wariant szokowy, który nie przeszedłby, gdyby trzeba było liczyć się z podtrzymywaniem sympatii inwestorów.
I to szybko
Żeby wykupić firmę od inwestorów, trzeba było pokonać zaporową cenę Carla Icahna. Kilka miesięcy spędzonych na procesowaniu się z inwestorem, Dell był w stanie wprowadzić swój plan w życie. Mówi, że jest szczęśliwy, bo znowu czuje, że coś od niego zależy. Gdy zakładał firmę, miał 18 lat. 5 lat później, w 1988 roku debiutował z nią na giełdzie, ponieważ potrzebował rozgłosu i pieniędzy. Obecnie ma 49 lat i przyznaje, że wiele już widział i przeżył. Dzięki największemu od czasów ostatniego światowego załamania ekonomicznego lewarowanemu wykupowi przedsiębiorstwa, analitycy mogą mówić o nim, że jest znowu u szczytu chwały i przywódczej siły.
Najważniejsze, że to wszystko idzie w parze z konkretnym planem na przedsiębiorstwo. Dell nie chce wyprzedawać swoich segmentów jak robią to obecnie HP czy IBM, nie chce też dokonywać podziałów jak eBay i PayPal. Ma do dyspozycji zaawansowane technologie przechowywania danych, tworzenia nowoczesnych sieci i czujników. W trakcie opracowywania jest także oprogramowanie do rozpoznawania mimiki twarzy, głosu i gestów – wszystko może zostać wykorzystane do tworzenia lepszych systemów zabezpieczeń. W firmie opracowano także urządzenie, które może zmienić telewizor w hotelowym pokoju w prywatny komputer. Ma być tanio, efektywnie i solidnie. Tak, jak przed laty, gdy komputery Della zdobywały świat. Im szybciej nowa maszyna Michaela Della się rozkręci, tym lepiej dla finansów firmy. Wykup udziałów akcjonariuszy musi zostać wypracowany z nowych zysków. Jak na razie wzrost sprzedaży komputerów (o 9,7 proc.) notowany w trzecim kwartale 2014 roku pozwolił spłacić 2,4 mld z całej sumy długu opiewającej na 18 mld dolarów.
