Rozmowa z prof. Krzysztofem Obłojem

[b]Rz: Czy polscy menedżerowie sprawdzili się w kryzysie? W jakim stopniu to ich zasługa, że wyszliśmy obronną ręką ze światowej recesji?[/b]

Niełatwo odpowiedzieć, bo nie mamy jeszcze tak dobrych danych empirycznych, by w pełni oszacować wpływ kryzysu na długoterminową kondycję krajowych firm. Wstępnie można powiedzieć, że polscy menedżerowie się sprawdzili. Pomogło kilka czynników: rosnąca profesjonalizacja zarządzania, doświadczenia z kryzysem z końca lat 90., które nauczyły znaczenia szybkiej reakcji i kontroli kosztów, oraz ograniczone umiędzynarodowienie działalności. Warto pamiętać, że w przemyśle przetwórczym ponad połowa polskich firm zatrudniających powyżej dziesięciu pracowników nie prowadzi działalności eksportowej, a tylko 11 proc. stanowią podmioty, które eksportują połowę produkcji. Wielkimi eksporterami są firmy zagraniczne, które zaopatrują inne filie międzynarodowych korporacji. One generalnie utrzymały zagraniczną sprzedaż, ale to jest swoisty wewnętrzny obieg korporacyjny.

[b]Według obliczeń „Rz” w 2010 r. wśród spółek giełdowych, a i największych firm z naszej Listy 2000, nie było fali wymiany szefów. Czy to dowód, że właściciele, inwestorzy docenili ich rolę, czy czekają ze zmianą?[/b]

Jest powiedzenie, że nie zmienia się koni podczas przeprawy przez rzekę. I to rozsądna zasada. W trudnych czasach powinno się zmieniać szefów tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne. Powody są dwa. Po pierwsze, każdy nowy szef potrzebuje czasu na adaptację i rozpoznanie firmy, a czas jest rzadkim dobrem w trudnych warunkach. Po drugie, wcale nie jest łatwo ocenić, czy będzie to zmiana na lepsze, bo w trudnych czasach szefom łatwo zrzucić winę za rezultaty na otoczenie. Prezesa lub zarząd należy wymieniać tylko w dwóch przypadkach: gdy spółka popadła pod ich kierownictwem w tarapaty finansowe lub gdy właściciele lub rada nadzorcza stawiają cele, których dana ekipa kierownicza na pewno nie jest w stanie zrealizować. I ostrożność właścicieli spółek giełdowych w wymianie kadr wskazuje na to, że kierują się podobną zasadą.

[b]Niektórzy doradcy personalni twierdzą jednak, że po pięciu, sześciu latach w firmie potrzebna jest świeża krew.[/b]

Nie wolno upraszczać. Przyjmijmy najpierw założenie – nie zawsze prawdziwe – że właściciele są racjonalni. Oznacza to, że wkładają dużo wysiłku i namysłu w wybór prezesa i całego zarządu.

W koncernie General Electric, który ma jeden z najbardziej wyrafinowanych na świecie systemów wyboru prezesa, ten proces trwa ok. dziesięciu lat i ma dwie reguły. Po pierwsze, szuka się prezesa wewnątrz firmy, zaczynając od 250 – 300 świetnych kandydatów i stopniowo zawężając pulę do pięciu, a potem trzech. Po drugie, z tej garstki wybiera się osobę, która jest maksymalnie odmienna od obecnego prezesa, bo dzięki temu wiadomo, że GE rozpocznie nowy cykl życia. I ci prezesi nigdy w stuletniej historii nie byli zmieniani – szefowali po 12 – 20 lat! Jeśli więc wymienia się szefa, to przede wszystkim wtedy, gdy nie włożono dostatecznie dużo wysiłku i namysłu w pierwotny wybór. Klasyczny przypadek to przedsiębiorcy, którzy na swoje miejsce nominują korporacyjnych menedżerów przyzwyczajonych do procedur, rozbudowanych struktur, notorycznego korzystania z konsultantów itd. To najczęściej kończy się porażką, bo logika działania przedsiębiorczych firm jest zupełnie inna niż korporacji i tam menedżerowie korporacyjni się nie sprawdzają. Poza tym szefa się wymienia wtedy, gdy nie realizuje on dwóch podstawowych zadań – nie jest w stanie stworzyć dobrej koncepcji strategii ani zaangażowanego zespołu kierowniczego, oraz gdy rezultaty firmy w porównaniu z konkurencją są słabe.

[wyimek]Szefowie muszą potrafić motywować i budować dyscyplinę usprawnianiaoraz profesjonalnego zarządzania[/wyimek]

[b]Czego i jakich szefów teraz potrzeba polskim firmom, by utrzymać przewagę, którą udało im się zdobyć w kryzysie, i by poważnie myśleć o choćby regionalnej ekspansji?[/b]

Potrzeba tego co zawsze – wyobraźni, wiedzy i odwagi. Ich logikę opisałem w ostatniej książce „Pasja i dyscyplina strategii”, którą „Rz” promowała w serii Klasyka Biznesu. Wyobraźnia jest potrzebna, by zbudować koncepcję przyszłości firmy. I to nie jest proste, bo wymaga nie tyle “odgadnięcia”, jaka będzie przyszłość, ile zobaczenia w otoczeniu zdarzeń i procesów nieoczywistych dla innych. Wielton, polski producent naczep, dostrzegł, że na Wschodzie naczepy są bardziej obciążane, a drogi gorsze niż na Zachodzie. To niby oczywiste, ale praktycznie żaden z zachodnich producentów tych faktów nie zaakceptował. Stąd dzisiejsza silna pozycja Wieltonu w Polsce i na rynkach wschodnich. Z kolei wiedza jest potrzebna, bo świat zarządzania bardzo się sprofesjonalizował. Chcąc stworzyć sprawne łańcuchy logistyki, zarządzać operacjami, finansami i ludźmi, trzeba dzisiaj mieć w ręce profesjonalne narzędzia. Albo zatrudnić specjalistów, którzy umieją je wprowadzić, albo wspomagać się konsultantami. No i potrzeba odwagi – zarówno aby dokonać wyborów, jak i je zmienić. Dużej odwagi wymaga też umiędzynarodowienie działalności. Tym bardziej że, jak pokazują badania, firmy międzynarodowe nie są bardziej rentowne niż krajowe. Ale w długim okresie umiędzynarodowienie działalności jest jedyną drogą wzrostu, a słaba kondycja firm w wielu krajach europejskich stwarza ogromną szansę wejścia na ich rynki. Od kilku lat wykorzystują to Hindusi i Chińczycy, chyba pora na nas.

[b]Jakie umiejętności i cechy powinien mieć szef na obecne, wciąż niepewne czasy?[/b]