– Większość właścicieli rodzinnych firm na razie  odsuwa od siebie kwestię sukcesji. W wielu rodzinach jest ona tematem tabu, bo kojarzy się ze spadkiem,  śmiercią. Jednak w perspektywie  pięciu – dziesięciu lat będzie to bardzo ważne zagadnienie w tysiącach polskich przedsiębiorstw – twierdzi Katarzyna  Gierczak-Grupińska, członek zarządu   prezes Fundacji  Firmy Rodzinne. Liczy, że w popularyzacji  sukcesji  pomoże  alians fundacji z globalną Family Business Network, który ułatwi polskim przedsiębiorcom dostęp do  doświadczeń  i kontaktów ze świata.

Co prawda już teraz mogą  oni  korzystać  z   krajowych przykładów sukcesji,  choćby w firmie Blikle  czy  grupie meblarskiej Vox.  Obie firmy chętnie dzielą się swymi doświadczeniami, podobnie jak  hotelarska rodzina Łapaj, gdzie od dwóch lat  założyciele firmy i ich dzieci przygotowują się  do  przekazania przywództwa w biznesie,  wprowadzając   młode pokolenie w zarządzanie firmą.

Zapewnić byt rodziny

– Chociaż   w rozmowach o sukcesji przedsiębiorcy często  koncentrują się na kwestiach majątkowych i biznesowych, chodzi tu  o  coś więcej niż tylko o  przekazanie majątku. Kluczowe  jest przekazanie przywództwa. Do tego muszą być gotowe dwie strony – jedna  musi umieć je przekazać, a druga przyjąć. Stąd wiele procesów sukcesji kończy się niepowodzeniem – podkreśla  Tomasz Budziak, doradca i  autor  książki „Sukcesja w rodzinie biznesowej". Dodaje, że  coraz częściej przedsiębiorcy starają się mieć przynajmniej gotowy plan awaryjny.

Dla części  właścicieli  bodźcem do  zainteresowania się  kwestią sukcesji  jest private banking.  Co prawda te usługi kojarzą się z zarządzaniem prywatnym majątkiem, ale w przypadku wielu biznesmenów  główną część tego majątku stanowi właśnie firma. – Większość firm  powstała po to,  by zapewnić byt  i stabilność finansową rodzinie właścicieli. Dlatego w tym przypadku private banking tak dobrze łączy się z planowaniem sukcesji  i   z    bankowością korporacyjną – twierdzi  Piotr Jurkowski, Senior Private Bankier z Noble Banku.

Bank wprowadził ją właśnie z myślą o rodzinnych firmach i ich właścicielach, którym    zwykle zależy przede wszystkim na tym, by  rodzina miała   długoterminowo zapewniony byt, a bliscy odziedziczyli majątek (nawet  jeśli nie przejmą zarządzania firmą). – Corporate  Private Banking zapewnia  kompleksowe  spojrzenie na finanse przedsiębiorstwa  i przedsiębiorcy uwzględniają także jego sytuację rodzinną  i plany na przyszłość – dodaje Piotr Jurkowski.

Wyjaśnia, że punktem wyjścia  jest tu analiza prywatnej sytuacji klienta, jego priorytetów i pomysłów na przyszłość firmy. To często zwraca  uwagę przedsiębiorców na  potrzebę zabezpieczenia ciągłości zarządu czy ochrony przed utratą majątku,  o co  nietrudno w razie śmierci przedsiębiorcy.

Nie utracić dorobku

Jednoosobowa działalność gospodarcza lub  spółka cywilna – chętnie wybierane  przez przedsiębiorców na początku transformacji –  jest wygodną i prostą formą działania,  ale niesie także ryzyko.

Mówi o  nim  Zofia Drohomirecka,  właścicielka firmy Pożegnanie z Afryką, która  po śmierci męża omal nie straciła rodzinnego biznesu (formalnie   właścicielem jednoosobowego przedsiębiorstwa był mąż). Zdołała  zlikwidować starą firmę i  założyć nową, ale potem w  banku  usłyszała, że jest jedną z niewielu osób, którym udało się utrzymać biznes  po śmierci właściciela.

Ryzyka można  uniknąć, zmieniając formułę prawną  firmy, co jest też   przydatne, gdy założyciel nie chce pozbywać się całości biznesu, ale zachować w nim udział.   – Jedyną formą przekazania  jednoosobowej firmy jest darowizna majątku, co oznacza, że założyciel nic sobie nie  zostawia – mówi  Hubert Masiota  z kancelarii  Masiota – Adwokaci i Radcowie Prawni, która doradzała  przy przekształceniach  kilku rodzinnych firm. Część przedsiębiorców wybiera spółkę akcyjną albo z ograniczoną odpowiedzialnością, choć   ze względów podatkowych doradcy często polecają  spółkę komandytową wraz  ze spółką z. o.o. jako komplementariuszem.

Jak jednak zaznacza Hubert Masiota,  formalności prawne to końcowy etap przekształcenia. Wcześniej trzeba pokonać  barierę psychologiczną, bo nowa forma prawna   oznacza często zmianę struktury firmy i metod prowadzenia biznesu, np. księgowości. Najlepiej też  zawczasu  przemyśleć i zaplanować   sukcesję,  by dopasować do niej przyszłą strukturę firmy. Wtedy łatwiej zadbać o przygotowanie  młodego pokolenia do przejęcia biznesu, włączając  je  w życie firmy czy pomagając w zdobyciu doświadczenia   poza  nią.

Zadbać o markę

Zdaniem Piotra Jurkowskiego najtrudniejszy jest pierwszy  etap  analizy sytuacji właściciela i planowania sukcesji, co czasem dodatkowo komplikują zagmatwane  układy rodzinne czy struktura właścicielska.  Wyzwań jest zresztą więcej;  zabezpieczenie sukcesji to również  kwestia  wyceny majątku firmy, w tym jej znaków  towarowych czy innych wartości intelektualnych, które nawet nie zawsze są  zarejestrowane, co   uniemożliwia ich   dziedziczenie.   Dużym  ryzykiem mogą być znaczne zobowiązania, jeśli właściciel  nie zabezpieczy płynności firmy.

– Wtedy  biznes może iść pod młotek w przypadku śmierci,  a wymuszona  sprzedaż nie zawsze  zapewni choćby środki na spłatę zadłużenia   –  zaznacza Piotr Jurkowski, który  doradza często właścicielom  również standaryzacje kluczowych procedur i procesów w firmie. – Jeśli   właściciel i prezes w jednej  osobie stanowi prawo w firmie, to jej funkcjonowanie może być zagrożone, gdy właściciela zabraknie – zwraca uwagę  Senior Private Bankier z Noble Banku.

Pułapki familijnych firm

1. Zawsze będzie tu dla ciebie miejsce.  Właściciele firm często utwierdzają w swych dzieciach przekonanie, że  zawsze będzie tam dla nich miejsce. W efekcie młode pokolenie zaczyna traktować firmę jako opcję na czarną godzinę i dołącza dopiero wtedy, gdy inne pomysły nie wypaliły. I dostaje na starcie wysokie stanowisko, nie mając nawet doświadczenia czy kompetencji. To jedna z pułapek, przed którymi ostrzega George Stalk z firmy doradczej Boston Consulting Group.

2. Dziedziczenie specjalizacji.  Młode pokolenie często „dziedziczy" po rodzicach specjalizację w danym obszarze biznesu: finansach czy marketingu. W rezultacie nie zdobywa szerszej praktyki,  a bezpośredni nadzór rodzica często utrudnia konstruktywną  wymianę opinii  i przekazywanie niezbędnej wiedzy – zauważa ekspert BCG, radząc, by zatrudniać zewnętrznych mentorów.

3. Firma rozwija się zbyt wolno, by zapewnić pracę całej rodzinie. W wielu firmach nie ma wystarczająco dużo pracy, żeby zatrudnić każdego członka powiększającej się rodziny. George Stalk podsuwa podobne rozwiązanie jak w pierwszej pułapce – trzeba ustalić  formalne wymagania, które musi spełnić członek rodziny, by  wejść do firmy.

4. Brak doświadczenia poza rodzinną firmą. Jak podkreśla Borysław Czyżak z firmy Egon Zehnder, jej badania wykazują, że szansa na udaną sukcesję rośnie, gdy młode pokolenie zdobywa szlify poza rodzinnym biznesem. To zapewnia  nowe  doświadczenie i daje poczucie niezależności, własnej wartości niezbędne, by przejąć stery biznesu.