Już niemal trzech na dziesięciu Polaków twierdzi, że to kiepska jakość zarządzania (czyli marni przełożeni) obniża ich wydajność w pracy. Takich opinii w najnowszej edycji raportu „Okiem europejskich pracowników 2019" (The Workforce View in Europe in 2019) firmy ADP jest teraz jeszcze więcej niż przed rokiem. Jak podkreślają eksperci ADP, już drugi rok z rzędu złe zarządzanie okazuje się największą przeszkodą dla produktywności pracowników w Europie, w tym w Polsce.
Kurs dla kierownika
W dodatku uciążliwość tej bariery wzrosła. O ile jeszcze w zeszłym roku wskazywało ją prawie 19 proc. Europejczyków, w tym co czwarty Polak, o tyle obecnie już niemal 23 proc. – informuje raport, który jest wynikiem badania opinii ponad 10 tys. pracowników na ośmiu kluczowych rynkach Europy (w Polsce, Francji, Niemczech, Włoszech, Holandii, Hiszpanii, Szwajcarii i Wielkiej Brytanii).
Anna Barbachowska, szefowa pionu HR w ADP Polska, zwraca uwagę, że złe zarządzanie i brak wsparcia przełożonych wiążą się bezpośrednio z kryzysem przywództwa, na który wskazuje coraz większa grupa pracowników.
– Zarządzanie i przywództwo mają bezpośredni i namacalny wpływ na zaangażowanie pracowników. Nasze badania pokazały, że firmy w całej Europie wciąż nie mogą zrozumieć, co jest powodem niepokoju ich kadry. Ważne więc, by menedżerowie i zespoły HR poznały i zrozumiały potrzeby zespołów, którymi zarządzają – twierdzi Barbachowska.
Jak zwracają uwagę autorzy europejskiego raportu, wyniki badania wskazują, że pracodawcy powinni inwestować w rekrutację i szkolenie kierowników, bo to przełoży się na produktywność zespołów. Krzysztof Kosy, psycholog biznesu, przypomina, że choć ostatnie lata zmusiły firmy do większej dbałości o szeregowych pracowników, to niekiedy pomijano kierowników. – Podczas gdy właśnie od nich wymaga się teraz wyższych standardów w zarządzaniu ludźmi, oni nie zawsze mogą liczyć na swoich szefów – zaznacza psycholog.
Nie zawsze mogą też liczyć na pomocne w ich pracy szkolenia, a powinni o nie zawalczyć u swoich przełożonych, czyli dyrektorów i członków zarządów. To oni w największym stopniu wpływają na jakość zarządzania w firmach.
Potrzebni liderzy
Tymczasem ubiegłoroczny raport firmy doradczej Assessment Systems Polska (badano ponad 3,5 tys. polskich menedżerów) wykazał, że rekrutacje na wysokie stanowiska często są przeprowadzone intuicyjnie. W rezultacie aż 65–75 proc. pracowników awansuje się ze złych powodów, bez sprawdzenia, czy dana osoba ma osobowość, jak i motywację, by podołać wyzwaniu. Oznacza to, że lekcję do odrobienia mają zarządy i rady nadzorcze, tym bardziej że złe zarządzanie nie tylko obniża wydajność, ale i motywację pracowników.
Wprawdzie Polacy na pytanie, co ich demotywuje w pracy, najczęściej wskazują zbyt niskie zarobki, ale zaraz potem mówią o braku docenienia ze strony szefów i słabym przywództwie. To zresztą problem nie tylko w Polsce.
Anna Barbachowska przypomina, że w ubiegłorocznym badaniu ADP „People Unboxed" aż 33 proc. europejskich pracowników stwierdziło, że nie jest zadowolonych ze swoich liderów, czyli szefów. A to ich rolą jest wyznaczanie realistycznych terminów realizacji zadań oraz wsłuchiwanie się w potrzeby pracowników, w tym także te dotyczące firmowych procedur.
Tymczasem mało wydajne procedury i systemy w firmach (co przekłada się na niedrożność procesów decyzyjnych) są drugą najczęściej wskazywaną przez pracowników barierą ich wydajności. Co więcej, jest ona teraz bardziej uciążliwa niż przed rokiem.
Darmowa praca
Niewykluczone, że ma na to wpływ zmiana pokoleniowa w firmach. Eksperci HR zgodnie twierdzą, że młode pokolenia: Y (czyli tzw. milenialsi) i Z są bardziej wymagające względem pracodawców i szefów. Oczekują szybkiej informacji zwrotnej (tzw. feedbacku) i większej elastyczności, w tym elastycznych godzin i możliwości zdalnej pracy – na co nie zawsze pozwalają procedury.
Młodzi ludzie częściej niż ogół pracowników wskazują nadmierny stres i mało wydajne technologie jako czynniki zmniejszające ich wydajność. W sumie tylko co piąty z badanych w Europie i 27 proc. pracowników w Polsce deklaruje, że nic w pracy nie ogranicza jego produktywności. I pewnie oni są wśród tych, którzy nie muszą pracować po godzinach. Tymczasem już 60 proc. badanych twierdzi, że wykonuje swoje obowiązki poza godzinami pracy, czyli bez wynagrodzenia (średnią podwyższają Niemcy i Hiszpanie). W Polsce ta grupa jest mniejsza (43 proc.), ale i tak 28 proc. osób poświęca pracy ponad sześć godzin tygodniowo bez dodatkowej zapłaty.
Jak zauważa Anna Barbachowska, pomimo deficytu pracowników i coraz ostrzejszej rywalizacji o specjalistów wielu pracodawców zawodzi w najbardziej podstawowych kwestiach, np. sprawiedliwym wynagradzaniu za ponadstandardowy czas pracy, efektywnym zarządzaniu zespołem czy brakiem jasno wyznaczonej ścieżki kariery.
– Są to fundamentalne obszary z punktu widzenia pracownika, które wpływają na jego komfort pracy, bezpieczeństwo i zaufanie do organizacji, z którą się zawodowo związał – mówi szefowa pionu HR w ADP Polska. Dodaje, że to niepokojąca tendencja, która w dłuższej perspektywie powoduje frustrację, wypalenie zawodowe i utratę motywacji przez pracowników. To zaś najczęściej skutkuje obniżeniem wydajności, motywacji lub zmianą pracodawcy, czyli realnymi kosztami dla firmy.
Opinia dla „rzeczpospolitej"
Magdalena Giryn, dyrektor generalny Assessment Systems Polska
Polska kadra menedżerska jest otwarta na wiedzę i łatwo nawiązuje kontakty biznesowe. Ma wysokie ambicje i świadomie buduje swoją karierę. Jednak pomimo dobrego wykształcenia, wysokich kompetencji zawodowych i otwartości na nowinki technologiczne wykazuje się niską odpornością na stres oraz małą pewnością siebie, co nie sprzyja podejmowaniu trafnych decyzji biznesowych. Z badań wynika też, że polscy menedżerowie łatwo się denerwują i często ulegają nastrojom. Tymczasem gwarancją skutecznego przywództwa jest wewnętrzna pokora, która pomaga wyczuć swoje mocne i słabe strony, a także zauważyć, jakie cechy dominują w zespole.
