Czwarta tura świetnego badania opinii i nastrojów polskich menedżerów, prowadzonego przez badaczy z Akademii Leona Koźmińskiego, przynosi kilka ciekawych wątków i obserwacji. Chciałbym zwrócić uwagę na trzy z nich.
1. Firmy deklarują skrócenie horyzontu czasowego podejmowanych decyzji, co w świetle rosnącej niestabilności sytuacji w biznesie wywołanej jesienną falą pandemii jest w mojej opinii zachowaniem z gruntu racjonalnym. W okresach niestabilności warto wstrzymywać się ze strategicznymi decyzjami (np. wielkoskalową restrukturyzacją czy zmianą modelu biznesowego) tak długo, jak nie będziemy mieli wiedzy wystarczającej do ich podjęcia. Warto w międzyczasie stosować regułę „małych kroków" (lepszą niż pasywna „wait & see", o której mowa w raporcie), ograniczających bieżące ryzyka, i „kupować czas", aby redukować skalę niepewności, budując jednocześnie bazę nowej wiedzy.
2. Menedżerowie słusznie w mojej ocenie zwracają uwagę na ryzyko postępującej dezintegracji zespołów, wywołanej nadmiarem pracy zdalnej, pozbawionej ogromnie istotnego społecznego wymiaru interakcji. Sprawa staje się tym bardziej fundamentalna, jeśli potraktujemy społeczny wymiar relacji w zespole jako podstawowe tworzywo kultury organizacyjnej (która, jak pamiętamy ze słów Petera Druckera, w konfrontacji ze strategią – zjada ją na śniadanie...).
Jak radzić sobie w takich okolicznościach? Warto rozważyć np. zwiększenie skali partycypacji szerszego zespołu w przygotowywaniu ważnych biznesowych decyzji, bo dzięki temu nie tylko zapewnia się większą różnorodność spojrzenia na „nowe" problemy i kompetencji niezbędnych do ich rozwiązania, ale także mobilizuje się ludzi do działania RAZEM.
Warto też, a nawet bezwzględnie należy, pochylić się z uwagą nad aksjologicznymi fundamentami biznesu, którym zarządzamy. Zacząć od refleksji, czy w firmie istnieje sformułowana i znana szerszemu zespołowi MISJA organizacji. Czyli odpowiedź na z pozoru wydumane, ale absolutnie zasadnicze pytania: po co istniejemy? Co dajemy otoczeniu? Jaka jest nasza kontrybucja do poprawy świata? Zastanowić się, jak często w komunikowaniu ważnych decyzji w firmie odwołujemy się do wartości.
W mądrych organizacjach są one nie tylko zoperacjonalizowane w postaci swoistego code of conduct, czyli zbioru/kodeksu właściwych postaw, zachowań czy dobrych praktyk. W tychże mądrych organizacjach wartości są po prostu przedmiotem regularnej i spójnej komunikacji ze strony właścicieli i managementu, ilustrowane konkretnymi przykładami decyzji i posunięć firmy. „Wierzymy w to, więc robimy tak..." W trudnym czasie pandemii Covid, kiedy zasadniczym przedmiotem troski jest człowiek, jego zdrowie i życie, tego typy antropocentryczne wymiary działania w organizacji trafiają na dobry grunt.
3. Ze względu na przedłużający się czas niepewności menedżerowie wskazują na rosnący poziom frustracji ich samych i ich podopiecznych. Cóż, od czasów takich dżentelmenów jak Laplace, Moivre czy później Poincare, świat w tym biznesie z uwagą przyglądał się niepewności wokół. Prowokacyjnie rzekłbym: wydarzenie takie jak pandemia Covid niewiele wnosi do naszego arsenału wiedzy o niepewności. Jest raczej dzwonkiem alarmującym, że z pewnych narzędzi i rutyn należy korzystać w przedsiębiorstwie regularnie. Że należy budować systemowe rozwiązania w zakresie oceny i zarządzania ryzykami czy planowania scenariuszowego.
Czy jest to codzienność większości firm w Polsce? Mam wątpliwości. Jak często bowiem spotykamy się z twardym, procesowym podejściem do mierzenia dynamiki i zasobności sektora, w którym firma operuje? Ile firm regularnie klasyfikuje i waliduje swoje ryzyka (z punktu widzenia prawdopodobieństwa ich wystąpienia i estymowanego wpływu finansowego)? Ile firm tworzy regularnie warianty B swoich planów finansowych czy swoiste contingency plans, wraz z chirurgicznie zaplanowanym tokiem postępowania w zakresie kosztów i wydatków inwestycyjnych, w razie gdyby niepewność pokazała swoje mocne oblicze? Praemonitus... praemunitus (łac. ostrzeżony jest uzbrojony).
Przemysław Powalacz, jest prezesem Geberitu w Polsce
