Okrzepł pan już w roli prezesa PZU?
Gdybym nie czuł się pewnie, nie startowałbym w postępowaniu kwalifikacyjnym. Każdego dnia staram się wykonywać swoją pracę jak najlepiej, mając świadomość, że podlega ona ciągłej ocenie. Realizuję strategię Grupy PZU, współpracuję z koleżankami i kolegami z zarządu, z pracownikami oraz partnerami grupy. Prowadzimy projekty, które mamy do zrealizowania, i patrzymy z optymizmem w przyszłość.
Pytamy, bo gdy w ubiegłym roku zasiadł pan w tym fotelu, na rynku było słychać głosy zdziwienia.
Szanuję opinie innych osób, o ile są konstruktywne. Cała moja kariera zawodowa, najpierw w polskich grupach finansowych, w tym przez wiele lat w Grupie PZU, a później w międzynarodowych grupach finansowych w krajach bałtyckich, przygotowała mnie do tej roli. Mam poczucie, że jestem we właściwym miejscu. Moja wizja rozwoju Grupy PZU została potwierdzona decyzją rady nadzorczej powołującej mnie na stanowisko.
Przysłowie mówi, że psy szczekają, a karawana idzie dalej.
Nie patrzę na to w taki sposób. Koncentruję się na zadaniach. Przyszedłem z jasnym celem: doprowadzić do realizacji strategii Grupy PZU, wzmocnić jej pozycję rynkową, utrwalać przewagi konkurencyjne i przyspieszyć transformację cyfrową. Ten cel realizuję krok po kroku. Nie boję się odważnych decyzji. Przykładem jest połączenie z Link4. W Grupie PZU długo prowadzono analizy, wszyscy wiedzieli, że trzeba to zrobić, ale ktoś musiał wreszcie powiedzieć: robimy.
A może po prostu ci poprzedni prezesi nie zrobili, bo nie zdążyli, gdyż byli za krótko?
Ja, razem z koleżankami i kolegami z zarządu, podjąłem decyzję: robimy fuzję z Link4. Podjęliśmy też decyzję o akwizycji w Ukrainie. Wspólnie ze związkami zawodowymi, za co bardzo im dziękuję, zamknęliśmy spory zbiorowe i wprowadziliśmy dokumenty, których przez 12 lat nie udało się w Grupie PZU przyjąć. Po prostu podejmujemy decyzje, które trzeba było podjąć, działając w interesie naszej Grupy i akcjonariuszy.
Czytaj więcej
Rafał Kiliński rezygnuje z funkcji członka zarządu PZU – poinformowała spółka. Dymisja nastąpiła w miesiąc po powołaniu go na tę funkcję, „w trosce...
Zanim o przyszłości, to jeszcze przeszłość. To już koniec rozliczeń rządów ludzi PiS w PZU?
Rozliczenia, w tym w Grupie PZU, są poważną kwestią społeczną, bo ludzie oczekują informacji o tym, co się działo. W Grupie PZU przeprowadzono szereg postępowań wewnętrznych i audytów, także przez moich poprzedników. Na ich podstawie zdiagnozowaliśmy miejsca, w których zachodzi podejrzenie popełnienia przestępstwa, złożyliśmy stosowne zawiadomienia i współpracujemy z organami ścigania. Wprowadziliśmy także konieczne zmiany procedur i zreorganizowaliśmy pion bezpieczeństwa. Część obszarów nadal jest badana w ramach postępowań audytowych i kontrolnych.
Usłyszymy o nowych sprawach działania na szkodę spółki i marnotrawieniu pieniędzy?
Tak jak mówiłem, na bazie wniosków poaudytowych dokonaliśmy zmian proceduralnych i organizacyjnych. Zrestrukturyzowałem pion bezpieczeństwa Grupy PZU, żeby takie sytuacje, które były przedmiotem badania, nie mogły się powtórzyć. Jeśli pojawi się podejrzenie popełnienia przestępstwa, zostanie złożone odpowiednie zawiadomienie. Takie decyzje obiektywizujemy, korzystając również z zewnętrznych ekspertyz. Wyjaśnienie wszelkich wątpliwości z przeszłości to ważna kwestia społeczna, ale także nasz obowiązek jako spółki notowanej na giełdzie.
A propos decyzji, które pan podjął… wciąż nie ma tej, chyba najważniejszej, dotyczącej połączenia PZU z Pekao SA.
Mówimy o projekcie reorganizacji Grupy PZU. I nie zgodzę się, że decyzje nie zostały podjęte. Zostały podpisane dokumenty korporacyjne, ogłoszone zgodnie z rozporządzeniem MAR. Mamy podpisany term sheet z Bankiem Pekao SA. Wewnętrznie prowadzimy przygotowania i wiemy, co mamy zrobić, kiedy zapadną decyzje umożliwiające przeprowadzenie reorganizacji. Od początku mówiliśmy jednak, że w obecnym systemie prawnym transakcja nie może zostać przeprowadzona. Potrzebne są zmiany legislacyjne.
Tylko, że wszyscy wiemy, że w obecnej sytuacji politycznej o zmiany legislacyjne będzie bardzo trudno, bo ryzyko, że prezydent Karol Nawrocki je zawetuje jest bardzo duże.
Jak już mówiłem, czekamy na zmiany legislacyjne. Jeśli wejdą w życie, Grupa PZU jest gotowa do projektu opisanego w dokumencie podpisanym z Bankiem Pekao SA. Jednocześnie analizujemy alternatywne warianty działania i pracujemy nad modelem wewnętrznym, to znaczy, że nie siedzimy z założonymi rękami w oczekiwaniu na zmiany legislacyjne, tylko aktywnie działamy w bieżących okolicznościach. Z jednej strony mamy przeanalizowane alternatywne scenariusze reorganizujące Grupę i optymalizujące pozycję kapitałową, z drugiej jesteśmy na zaawansowanym etapie prac nad inną metodyką kalkulacji wymogów kapitałowych dla działalności ubezpieczeniowej, tzw. modelu wewnętrznego, co nie wymaga zmian legislacyjnych. Uważamy, że reorganizacja jest korzystna dla akcjonariuszy, bo pozwala uwGrupa olnić nadwyżki kapitałowe.
Akcjonariuszy? Czy akcjonariusza w postaci Skarbu Państwa?
Akcjonariuszy. Projekt pozwoli uwolnić nadwyżki kapitałowe w Grupie PZU i przygotować się do nowych regulacji związanych z Solvency II. Wdrożenie tych wymogów jest już uwzględnione w obecnej strategii, więc nawet po ich wejściu w życie będziemy w stanie dowozić obietnice złożone akcjonariuszom. Różne warianty reakcji na rewizję Solvency II mają naszą sytuację poprawić. Dlatego pracujemy nad modelem wewnętrznym, analizujemy pierwszy krok, czyli holding na poziomie PZU SA oraz inne warianty.
Czytaj więcej
Przychody Grupy PZU z ubezpieczeń wzrosły w pierwszym kwartale o 243 mln zł licząc rok do roku. Zysk netto przypisany akcjonariuszom jednostki domi...
Jeśli nie kompromis duński, to jakie inne scenariusze wchodzą w grę? Holding PZU i Pekao SA? Sprzedaż Alior Banku, np. do PKO BP?
Nie komentuję.
Ale rozmawiacie o różnych scenariuszach.
Jeszcze raz odwołam się do strategii. Wyzwania związane z Solvency II dotyczą sposobu traktowania aktywów bankowych w bilansie PZU SA. Zmieni się waga ryzyka, więc nadwyżka kapitałowa na poziomie PZU SA się zmniejszy. Tak jak już mówiłem, z jednej strony pracujemy nad modelem wewnętrznym, z drugiej mamy szereg innych możliwości w ramach optymalizacji naszego bilansu zarówno po stronie aktywów, jak i pasywów, w tym np. długu podporządkowanego. Mamy w portfelu Alior Bank i Bank Pekao SA. Dziś moim największym operacyjnym zadaniem jest zwiększenie przychodów ze sprzedaży ubezpieczeń przez oba banki. Dużo mówi się o wielkich transakcjach, a ja koncentruję się także na tym, żeby aktywa, które już mamy, pracowały dla Grupy PZU bardziej efektywnie. I o tym rozmawiam na bieżąco z prezesami Stypułkowskim i Żabskim.
Czyli nie będzie sprzedaży Alior Banku.
W strategii PZU opisany jest wariant podstawowy, czyli uporządkowanie aktywów bankowych poprzez fuzję Banku Pekao SA i Alior Banku. Jeśli na rynku pojawią się możliwości bardziej efektywnego wykorzystania aktywów, jako menedżerowie odpowiedzialni za maksymalizację wartości Grupy PZU, mamy obowiązek je przeanalizować.
Fuzja banków zadzieje się, kiedy?
Pracujemy nad tym, żeby wydarzyło się to w optymalnym momencie.
Przed wyborami parlamentarnymi w 2027 r.?
Panowie… rozmawiamy biznesowo.
W spółkach Skarbu Państwa wybory to bardzo ważna data, która wiele determinuje.
Razem z koleżankami i kolegami koncentrujemy się na rozwoju Grupy PZU, a nie na kalendarzu wyborczym. Działamy nie tylko w Polsce, ale także w krajach bałtyckich i w Ukrainie. Wewnętrznie mamy ogromną liczbę projektów do zrobienia: dług technologiczny, zarządzanie danymi, przygotowanie organizacji do optymalnego wykorzystania sztucznej inteligencji. Projekt reorganizacji zajął dużo czasu, ale równolegle prowadzimy projekty poprawiające efektywność działalności ubezpieczeniowej. Działamy dla dobra naszych klientów.
Czytaj więcej
Zarząd PZU wystąpił w środę z wnioskiem do Zwyczajnego Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy spółki z wnioskiem o wypłatę dywidendy z zysku za 2025 r....
To inaczej, ile czasu potrzebujecie na połączenie Pekao SA z Aliorem?
Jest przedwcześnie, aby o tym rozmawiać. O decyzjach i datach poinformujemy w odpowiednim czasie rynek, natomiast chciałbym podkreślić, że wszelkie decyzje są podejmowane z udziałem prezesów i zarządów banków oraz bierzemy pod uwagę perspektywę interesariuszy, w tym zachowania dotychczasowych uprawnień Skarbu Państwa.
Wspomniał pan o długu technologicznym w PZU i czekającej was rewolucji AI… zastał pan spółkę zacofaną?
Dołączyłem do spółki, która wymaga wielu zmian w podstawowej działalności. W ostatnich miesiącach zmieniliśmy taryfikację i modele oceny ryzyka, dzięki czemu szybciej reagujemy na zmiany rynkowe. Mamy projekty, które mają pozwolić pracownikom jeszcze skuteczniej obsługiwać klientów.
Dużo do zrobienia jest w obszarze technologii. System likwidacji szkód był nowoczesny kilkanaście lat temu, kiedy go wdrażano. Każdego dnia przyjmujemy ponad 10 tys. roszczeń i wypłacamy ok. 35 mln zł. Równocześnie wykrywamy i udaremniamy kilkadziesiąt prób wyłudzeń dziennie na kwotę blisko miliona złotych. Likwidacja szkód to moment, w którym klient poznaje jakość usługi. Bez nowych technologii nie zrobimy kolejnego kroku. Błędy w tej skali będą się zdarzały, za co klientów przepraszam, ale naszym obowiązkiem jest je ograniczać.
Dziś mamy sześć systemów sprzedażowych. Nowy pracownik w PZU musi się ich nauczyć, żeby sprzedawać ubezpieczenia. Dlatego pracujemy nad ujednoliceniem tego systemu. Chcemy jeszcze lepiej wykorzystać agentów wyłącznych, ale nie możemy obrażać się na rynek: brokerzy i multiagencje są coraz ważniejszą częścią dystrybucji, a klient oczekuje dostępu do oferty i usług PZU poprzez wiele kanałów dostępu. Przygotowaliśmy bazę technologiczną pod AI. W nowym systemie likwidacji szkód dokonamy przeglądu procesów pod kątem narzędzi AI. Podobne prace prowadzimy w IT i sprzedaży korporacyjnej. Bez tego nie będziemy w stanie efektywnie wykorzystywać skali PZU.
Gdy pan mówi o AI, to pracownicy PZU mają myśleć o zwolnieniach?
Nie. Wdrożenie AI i nowego modelu operacyjnego ma poprawić efektywność oraz dać pracownikom narzędzia, które pozwolą szybciej odpowiadać na potrzeby klientów. Celem nie jest optymalizacja zatrudnienia. Chcemy być nowoczesną organizacją, która lepiej wykorzystuje zasoby, które już ma.
Na czym będzie polegała fuzja prawna z Link4? Da się pogodzić interesy dwóch podmiotów konkurujących na tym samym rynku?
My nie konkurujemy w takim sensie, jak może się wydawać z zewnątrz. Brałem udział w akwizycji Link4 kilkanaście lat temu i pamiętam, czym Link4 miał być dla PZU: nowoczesnym kanałem direct, marką dla młodszych klientów, z dystrybucją internetową, która miała dodać grupie dynamizmu. W międzyczasie Link4 poszło w kierunku budowania alternatywnej oferty wobec PZU. Dziś utrzymywanie Link4 jako odrębnego bytu prawnego jest operacyjnie i kosztowo nieefektywne. Dlatego optymalna jest fuzja prawna. Link4 stanie się częścią PZU, a pracownicy i klienci Link4 staną się pracownikami i klientami PZU.
Czyli będzie fuzja, ale pozostaną dwie oferty i dwie marki?
Tak. Będzie marka PZU i marka Link4, skierowane do różnych segmentów klientów. W ramach segmentacji będziemy decydowali, jaki produkt i pod jaką marką zaoferować klientowi. Widzimy też szansę dla agentów, którzy będą mogli poszerzyć swoją ofertę.
Jakich oszczędności się spodziewacie?
Wolałbym mówić o korzyściach. Klient dostanie szerszą ofertę i produkt lepiej dopasowany do potrzeb. Z punktu widzenia grupy uprościmy strukturę zarządczą – nie będzie odrębnej spółki, zarządu, odrębnego raportowania do KNF. Struktura będzie prostsza, a koszty niższe.
Dla kogo ma być w takim razie Link4, a dla kogo PZU?
Pozwólcie, że klienci przekonają się o tym w przyszłym roku. Zakładamy, że fuzja nastąpi w pierwszym kwartale. Od tego momentu agenci, sprzedawcy, partnerzy i klienci będą mogli korzystać z oferty Link4 i PZU. Najważniejsze, że będzie to realizowane z jakością Grupy PZU.
Czytaj więcej
PZU zawarło warunkową umowę nabycia 100 proc. akcji MetLife Ukraina, lidera ukraińskiego rynku ubezpieczeń na życie. Transakcja ma wzmocnić pozycję...
Jak długo wytrwacie w wojnie cenowej na rynku ubezpieczeń komunikacyjnych? Bo trudno nazwać inaczej to, co się dzieje z cenami polis OC i AC.
Wolę mówić o cyklu rynku. W obszarze ubezpieczeń komunikacyjnych mamy miękki rynek, czyli niskie ceny i zatrzymanie wzrostu. Jeśli popatrzymy na rentowność segmentu komunikacji, widać duże wyzwania. Reakcję KNF w tym zakresie odbieramy pozytywnie. Jako lider musimy zachowywać się odpowiedzialnie. Cena polisy to nie tylko instrument walki o klienta, ale też zobowiązanie, które trzeba wykonać, gdy pojawi się szkoda. Tak, w niektórych segmentach nasz udział się zmniejszył, ale wdrażamy projekty, które pozwalają nam skuteczniej konkurować. Siłą PZU jest dywersyfikacja: majątek, komunikacja, korporacja, życie, zdrowie, inwestycje i filar bankowy.
Utrata przez PZU na rzecz Warty pierwszego miejsca w ubezpieczeniach komunikacyjnych bardzo bolała?
Jako prezes PZU zawsze chcę być liderem. Jesteśmy i będziemy tym liderem.
Mówi pan tak, bo łatwiej jest atakować lidera niż bronić mistrzostwa?
W swojej karierze byłem w obu pozycjach. Kluczowe słowo to odpowiedzialność. Nie jest trudno zdobyć pozycję lidera i później tłumaczyć, że trzeba odpuścić, bo cena była zbyt wysoka. Tę cenę trzeba skalkulować wcześniej. Bardzo łatwo zostać liderem za ogromną cenę.
Cenę, która za chwilę może być powodem ogromnych kłopotów nowego lidera?
Nie komentuję działalności konkurentów. Doceniam ich i szanuję. Widzę obszary, w których działają skuteczniej od nas. Nie twierdzę, że jesteśmy fenomenalni we wszystkim. Bycie odpowiedzialnym liderem oznacza patrzenie także na wpływ na cały rynek. PZU ma różne narzędzia: PZU, Link4 i inne elementy grupy. Dlatego teza, że nie jesteśmy liderem w OC, nie jest taka oczywista, jeśli patrzy się na grupę jako całość.
Wspomniał pan o zainteresowaniu się rynkiem ubezpieczeń komunikacyjnych przez KNF. Zbierają się nad nim czarne chmury?
Jesteśmy w momencie, w którym reakcja nadzoru jest ważna. KNF zareagowała także w sprawie firm działających w Polsce w formule swobody świadczenia usług. Monitoring jest większy, a rynek dostaje jasne sygnały dotyczące adekwatności składki. Widzimy rentowność rynku i naszą rentowność. Mam wrażenie, że wszyscy poważnie zastanawiają się nad przyszłością. To nie jest moment, w którym ktoś powinien jeszcze obniżać ceny OC. Z uwagi na inflację szkodową ceny prawdopodobnie będą…
… będą rosły, a tanio już było?
To właśnie element cyklu. W komunikacji ceny spadły, ale w ubezpieczeniach komercyjnych zmieniła się cena reasekuracji i apetyt reasekuratorów na ryzyko. To przełoży się na zmianę cen ubezpieczeń korporacyjnych. PZU ma przewagę, bo centrum decyzyjne jest w Warszawie, więc możemy reagować szybciej. Jako lider całego rynku, od lat wspieramy polską kulturę, edukację i bezpieczeństwo. Współpracujemy z policją przy akcjach dotyczących bezpieczeństwa na drogach. Bierzemy udział w inicjatywach Innovate Poland i local content. Dla mnie local content to także budowanie kompetencji w kraju, choćby w obszarze ubezpieczania energetyki jądrowej. PZU jest liderem w tworzeniu polskiego poolu jądrowego, ale tego również musimy się uczyć.
Czytaj więcej
To Iwona Wróbel będzie teraz kierować pracami zarządu PZU Życie. Rada nadzorcza tej spółki powierzyła jej we wtorek stanowisko prezesa zarządu.
PZU Zdrowie i PZU Życie to dla was wciąż najbardziej perspektywiczna część biznesu, czy będzie zmiana priorytetów?
To równie ważne części biznesu. Siłą Grupy PZU jest dywersyfikacja: majątek, życie, zdrowie, banki, inwestycje. W segmencie ubezpieczeń na życie tradycyjnie jesteśmy silni w grupowej i indywidualnej kontynuacji. Cieszy mnie, że rośniemy także w segmencie klienta indywidualnego. Rozwój PZU Zdrowie jest naturalną odpowiedzią na wyzwania demograficzne. Klienci będą oczekiwać szerszej oferty życiowej, obejmującej także benefity zdrowotne. Rozwijamy sieć placówek i inwestujemy w technologię. Zakładam, że w lipcu pokażemy nową odsłonę aplikacji zdrowotnej. W stosunku do tego, co mamy dzisiaj, to będzie rewolucja. Chcemy, żeby PZU Zdrowie coraz mocniej kontrybuowało do wyniku grupy.
W PZU Zdrowie, biorąc pod uwagę kryzys demograficzny, przestawicie się z rozbudowy sieci placówek medycznych na budowę domów spokojnej starości?
Mamy wiele pomysłów na rozszerzenie oferty. Musimy odpowiadać na wyzwania społeczne, a starzenie się społeczeństwa jest jednym z nich. PZU Zdrowie to nie tylko opieka ambulatoryjna, ale też nowe produkty i dodatkowe świadczenia – choćby nowy produkt ortopedyczny. Demografii nie oszukamy. Assisted living jest jednym z kierunków, nad którymi pracujemy i które analizujemy.
PZU kupiło MetLife Ukraina. Dlatego, że trafiła się tania okazja, czy traktujecie inwestycję jako swego rodzaju zakład na przyszłość, obstawiając rychłe zakończenie wojny?
My jesteśmy zakładem ubezpieczeń, a nie kasynem.
Brzmi jak tytuł naszej rozmowy.
Jeśli chodzi o inwestycje zagraniczne, mamy doświadczenie. Lata temu kupiliśmy liderów rynku w krajach bałtyckich, bo kupowaliśmy od renomowanego sprzedawcy, na rynku, który znaliśmy i gdzie mieliśmy ludzi. W Ukrainie PZU jest obecne od ponad 20 lat. Mamy tam fachowców, którzy znają rynek i obsługują klientów. W transakcji z MetLife kupujemy dobry biznes od renomowanej międzynarodowej grupy finansowej. To kraj objęty wojną, dlatego wykorzystaliśmy narzędzia oferowane przez państwo polskie i ubezpieczyliśmy transakcję od wybranych ryzyk. Pokazujemy, że takie ryzyko można mitygować. Ta akwizycja daje nam około 50 proc. rynku w danym segmencie. To oczywiście nie jest rynek porównywalny z Polską, ale to bardzo dobra spółka i przygotowanie do roli partnera dla polskich i bałtyckich firm, które w przyszłości będą chciały uczestniczyć w odbudowie Ukrainy.
Partnerem? Czyli co chcecie dzięki temu zaoferować polskiemu biznesowi, myślącemu o Ukrainie?
Przede wszystkim ubezpieczenia, ale także wiedzę i obecność na miejscu. We współpracy z KUKE stworzyliśmy produkt pozwalający ubezpieczać transporty cargo do Ukrainy, a po indywidualnej ocenie ryzyka także pracowników, obsługujących te transporty. Jeśli ktoś będzie chciał inwestować w Ukrainie, mamy placówki w każdej części kraju, w której pozwalają na to warunki wojenne. To duża wartość dodana.
Będą kolejne zagraniczne akwizycje?
Podchodzimy do tego oportunistycznie. Jeśli inwestycja będzie wartością dodaną dla Grupy PZU, przeanalizujemy ją. Ale inwestycje zagraniczne wymagają holistycznego podejścia: ludzi, którym można zaufać, dobrej znajomości rynku i świadomości lokalnych uwarunkowań.
Jest pan trzecim prezesem PZU od 2025 r., o strategii przygotowanej przez pierwszy zarząd mówi pan jednak „nasza”. Traktuje pan ten dokument kompleksowo czy wybiórczo? A jeśli to drugie, to czego na pewno nie dowieziecie?
Strategia z 2024 r. była przygotowywana przy nieco innych założeniach rynkowych, szczególnie w segmencie ubezpieczeń komunikacyjnych. Dlatego analizujemy, jak reagować na obecne wyzwania. Chcę jednak jasno powiedzieć: nie zamierzamy zmieniać polityki dywidendowej i czujemy się komfortowo z dowiezieniem zobowiązań wobec akcjonariuszy w zakresie dywidendy i wypłacalności. Mamy dokument strategiczny zatwierdzony i publicznie zaprezentowany. Regularnie spotykam się z inwestorami i oni pytają o jego realizację. Moim zadaniem po objęciu funkcji prezesa była operacjonalizacja strategii. Mamy listę projektów, każdy członek zarządu wie, za które odpowiada, znamy oczekiwane efekty i te projekty realizujemy.
Będzie w takim razie oficjalna rewizja tej strategii, obowiązującej do 2027 r.? Czy w przyszłym roku napisze pan już swoją?
Moja kadencja kończy się w 2029 r., a obecna strategia ma horyzont do 2027 r. Zakładam więc, że będziemy pracować nad strategią na lata 2027-2029. Dziś koncentrujemy się na dowiezieniu tego, co obiecaliśmy akcjonariuszom. Nie mogę przyjść i wywracać Grupy PZU tylko dlatego, że jest nowy prezes. W zeszłym roku kilka osób pełniło obowiązki prezesa, dlatego jako odpowiedzialny lider muszę realizować zobowiązania spółki. Strategia to mapa drogowa. Jeśli pojawiają się szanse, takie jak reorganizacja grupy, odpowiedzialny menedżer musi je analizować.
Ważne, żeby dojść do celu, niekoniecznie zważając na to, jaką drogą i czy jest zapisana w strategii?
Ważne, żeby być konsekwentnym i odpowiedzialnym. Jestem dumny, że przeszliśmy weryfikację agencji ratingowej. S&P podtrzymał nasz rating. Kierunek, który zaprezentowaliśmy, został zaakceptowany. To znaczy, że nasze podejście zostało zweryfikowane także zewnętrznie.
A jeśli chodzi o cel, to co jest teraz największym zagrożeniem dla PZU?
Brak decyzyjności.
Po stronie polityków? Idą wybory.
Po stronie PZU. Musimy podejmować decyzje, być odważni i wdrażać nowe rozwiązania.
Minione, choć niedawne, miesiące i lata zostały zmarnowane w PZU?
Nie, absolutnie tego nie powiem. Nie chcę oceniać moich poprzedników. Koncentruję się na tym, co robię ja razem z moim zarządem.
A gdy patrzy pan na cały rynek ubezpieczeń w Polsce, to gdzie widzi zagrożenia?
Żyjemy w czasach dużej zmienności. Konflikt na Bliskim Wschodzie wpływa na działalność inwestycyjną. W Polsce widzę przede wszystkim wyzwania związane z rentownością ubezpieczeń komunikacyjnych i cyklem cenowym, który panowie nazywają wojną cenową. Do tego dochodzą regulacje, ochrona konsumenta, geopolityka, sytuacja gospodarcza i rewolucja technologiczna. Nie neguję potrzeby regulacji, ale zarządczo wymagają one alokowania zasobów i zwiększają złożoność działalności. Sztuczna inteligencja wymaga szybkiego działania.
Jest pan prezesem PZU już osiem miesięcy, tak pan sobie to wyobrażał?
Kilka rzeczy mnie zaskoczyło.
Pozytywnie czy negatywnie?
Zaskoczyło mnie, jak bardzo kompleksową pracą jest bycie prezesem PZU. Czasami małe rzeczy mogą spowodować ogromne wyzwanie.
Trzeba mieć oczy wokół głowy. 24 godziny na dobę.
Trzeba mieć odpowiedni zespół, bo ja jestem jedną osobą. Ale to też ogromna satysfakcja, kiedy dostaje się listy od ludzi z terenu, od agentów, którzy piszą, że dobrze, że pan jest. Najważniejszą cechą prezesa powinna być pokora: wobec wielkości organizacji, odpowiedzialności za tysiące ludzi i roli PZU w systemie finansowym w Polsce.
Poprzedni prezesi nie mieli tej pokory?
Nie wiem i nie wnikam w to. Mówię o sobie. Odnoszę się do tej organizacji z szacunkiem i pokorą.
Pokorą wobec skali biznesu czy wobec polityki?
Pokorą wobec wyzwań związanych z Grupą PZU, jej wielkością, wpływem na polską gospodarkę, na Polskę i na społeczeństwo.
I wobec akcjonariatu?
Akcjonariat jest różnorodny. To oczywiście Skarb Państwa, ale także największe grupy finansowe świata. To bardzo ambitne wyzwanie menedżerskie.
