Takich nagród, w ramach których firmy dzieliły się z załogą częścią zysków, było teraz pewnie więcej, skoro według GUS miniony rok przyniósł ponad 91-proc. wzrost zysku netto sektora przedsiębiorstw. To silne odbicie w gospodarce wiązało się z równie silnym wzrostem konkurencji o pracowników, co mogło być zachętą do wypłat rocznych premii także w firmach, w których wcześniej nie było takiej tradycji.
Tradycja rodem z USA
– Wszyscy pracujemy na ten zysk, więc jest to uczciwe, aby wszyscy z niego korzystali. Chcę podziękować pracownikom za ich doskonałe wyniki – podkreślał Gregoire Nitot, założyciel i prezes firmy Sii. Spółka, która specjalizuje się w usługach IT i inżynierskich, pochwaliła się niedawno rekordowymi wynikami za 2021 r. i ogłosiła, że jej pracownicy (określani jako Sii Power People) dostaną 4090 zł jednorazowego dodatku do pensji. Nitot zapowiada, że pracowniczy udział w zyskach stanie się nowym benefitem w Sii; będzie wypłacany pod warunkiem, że zysk netto przewyższy 10 proc. przychodów spółki. Do załogi ma trafić jedna trzecia tej nadwyżki.
Nagrody z zysku, określane jako profit sharing, są dobrze znane i popularne na świecie. Nie tylko we Francji (gdzie programy udziału w zyskach są w części firm obowiązkowe), ale także w USA, gdzie w dużych firmach zaczęto je wprowadzać już w latach 20. ubiegłego wieku. Wprawdzie w latach 80. XX wieku, wraz z rozpowszechnieniem koncepcji maksymalizacji zysku, popularność systemów profit-sharing zmalała, ale sporo amerykańskich korporacji nadal je stosuje. W tym np. koncern samochodowy Ford, który swoim pracownikom w USA wypłacił niedawno do 7,4 tys. dolarów na osobę jako udział w wysokich zyskach firmy za 2021 r.
– W porównaniu do systemów premiowania, gdzie zasady są niekiedy skomplikowane, system nagród z zysku wyróżnia się prostotą i łatwością stosowania – ocenia Kazimierz Sedlak, ekspert ds. wynagrodzeń i dyrektor firmy doradczej Sedlak&Sedlak. Dlatego też duża część firm w Polsce stosuje profit sharing w postaci rocznych premii, nagród czy też popularnej „trzynastki”, choć ta – szczególnie w państwowych przedsiębiorstwach – nie zawsze jest powiązana z zyskiem. Z kolei w prywatnych firmach pracownicy mają często roczny bonus uzależniony od osiągnięcia zaplanowanego zysku.
Ryzyko gapowiczów
Jak zaznacza Bartosz Siwiak, menedżer w PwC Polska, część firm wykorzystuje tu programy akcyjne, które pozwalają na wielowymiarowe powiązanie zmiennych składników wynagrodzenia ze strategią i w konsekwencji z wynikami firmy. Stąd też takie programy są częściej stosowane w przypadku członków wyższej kadry kierowniczej. Według analiz PwC w 2020 r. miało je 40 proc. spółek z WIG20 i ponad połowa z mWIG40. Z kolei w przypadku pracowników niższego szczebla, takie rozwiązanie jest dość popularne w firmach należących do międzynarodowych korporacji, gdzie globalny program akcji pracowniczych obejmuje też polską spółkę.
Zdaniem Kazimierza Sedlaka słabością systemów profit sharing, podobnie jak nagród zespołowych, jest premiowanie „pasażerów na gapę”, czyli pracowników, którzy wnoszą niewielki wkład w wyniki firmy czy działu. – Co prawda współpraca pomaga w osiągnięciu lepszych wyników, ale nowoczesne systemy wynagradzania stawiają na indywidualny wkład i efektywność pracownika – dodaje ekspert.
