Z tego artykułu dowiesz się:

  • Dlaczego mimo wysokiej satysfakcji z pracy, niemal 40% menedżerów wybrałoby inną ścieżkę kariery?
  • Jakie są główne źródła frustracji kadry zarządzającej i na czym polega zjawisko „podwójnej presji”?
  • Czemu awans na stanowisko kierownicze bywa pułapką i problemem dla całej organizacji?
  • Co spędza sen z powiek prezesom globalnych firm i jakie czynniki generują u nich największy stres?

Konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają to najczęściej wskazywane przez menedżerów źródło frustracji w pełnieniu funkcji kierowniczej. Jest to wyzwanie dla 65 proc. badanych, w tym głównie dla kierowników (67 proc.) – dowodzi raport z badania „Kondycja menedżera 2026” firmy rekrutacyjnej Hays Poland, który „Rzeczpospolita” opisuje jako pierwsza. W badaniu, które w marcu i kwietniu objęło 200 osób zajmujących stanowiska kierownicze (menedżerów liniowych, w tym kierowników, i dyrektorów) kolejne miejsca na liście ich frustracji zajęły: brak jasnej ścieżki dalszego rozwoju oraz odpowiedzialność za wyniki zespołu przy ograniczonych zasobach lub wpływie (po 46 proc. wskazań).

Dla ponad jednej trzeciej uczestników badania Hays (35 proc.) źródłem frustracji jest też odczuwana przez nich podwójna presja – jednocześnie ze strony przełożonych i podwładnych.

Większa satysfakcja dyrektora

Pomimo różnych wyzwań i frustracji związanych z funkcją kierowniczą, dla zdecydowanej większości, bo 80 proc. badanych menedżerów, jest ona źródłem satysfakcji, choć zależy też ona od poziomu stanowiska. Osoby z niższych szczebli menedżerskiej hierarchii, czyli menedżerowie liniowi, deklarują ją (77 proc.) znacząco rzadziej niż dyrektorzy (87 proc.). Z kolei czterokrotnie częściej twierdzą (8 proc.), że obecna funkcja kierownicza nie daje im satysfakcji.

Agnieszka Czarnecka, szefowa doradztwa HR na region CEE w Hays, przypomina w komentarzu do wyników badania, że to menedżerowie liniowi najczęściej mają ograniczone możliwości decyzyjne, gdyż zwykle wdrażają zmiany zarządzone na wyższym szczeblu organizacji. Jednocześnie są odpowiedzialni za szeregowych pracowników – w tym ich wyniki, a także potrzeby i frustracje.

Podczas gdy ich rolą jest też utrzymanie zaangażowania zespołów i dbanie o ich dobrostan, to sami nie zawsze otrzymują podobne wsparcie od swoich szefów (na co też często narzekają dyrektorzy). Zaledwie 31 proc. ogółu badanych dostaje jakieś wsparcie od przełożonych (z czego tylko 9 proc. zdecydowanie to potwierdza), podczas gdy 37 proc. takiego wsparcia nie dostrzega.

Agnieszka Czarnecka zwraca też uwagę, że nie każdy menedżer średniego szczebla ma predyspozycje i ambicje, by zarządzać ludźmi. Jej zdaniem, to właśnie jest największym problemem dzisiejszej kadry menedżerskiej; wiele osób, którym powierza się odpowiedzialność za zespół, nie ma dojrzałości, umiejętności, a nawet chęci, by wykonywać taką rolę.

Przymusowy awans

Chociaż nie każdy odnoszący sukcesy profesjonalista marzy o awansie na kierownicze stanowisko, to ambitni pracownicy niekiedy nie mają innego wyjścia. – Wzięcie odpowiedzialności za zespół jest często jedyną drogą rozwoju i szansą na zdobycie prestiżu, przywilejów i atrakcyjnego wynagrodzenia – wyjaśnia ekspertka Hays. W rezultacie menedżerami zespołów często zostają osoby, które nigdy nie marzyły o roli liderskiej, co z czasem może skutkować ich frustracją.

Potwierdzeniem tej opinii jest fakt, że prawie czterech na dziesięciu menedżerów nie traktuje tej funkcji jako najbardziej atrakcyjnej ścieżki kariery. Dla 27 proc. bardziej atrakcyjna w kolejnej pracy byłaby rola eksperta, a 13 proc. najchętniej wybrałoby pracę projektową lub interimową w charakterze zewnętrznego konsultanta. Jednak większość badanych (w tym 59 proc. kierowników i 53 proc. dyrektorów) widzi się w roli kierowniczej, tym bardziej, że doceniają też jej atuty.

Widać tu jednak spore różnice w zależności od stanowiska. Dla kierowników źródłem satysfakcji najczęściej jest samodzielność i niezależność (77 proc.), nieco ważniejsza niż rozwój członków zespołu i wynagrodzenie (po 69 proc. wskazań) czy odpowiedzialność. Z kolei dyrektorzy najczęściej doceniają pracę z ludźmi i możliwość aktywnego udziału w ich rozwoju (73 proc.) oraz odpowiedzialność (67 proc.). Nieco mniej istotna jest zaś wysokość wynagrodzenia (53 proc.).

Bezsenność prezesa

Duża odpowiedzialność towarzysząca pracy na wysokim stanowisku może być jednak źródłem silnego stresu – dowodzi globalne badanie firmy doradztwa strategicznego BCG mierzące „The CEO insomnia index”, czyli wskaźnik bezsenności prezesów i dyrektorów generalnych dużych międzynarodowych firm. W styczniowym badaniu, które objęło ok. 500 top menedżerów, ponad siedmiu na dziesięciu z nich zgłaszało klinicznie wysoki poziom stresu. Jego średni poziom w skali 0-100 wyniósł prawie 67 pkt. (niezależnie od kraju), a autorzy badania zwracają uwagę na towarzyszące wielu szefom poczucie osamotnienia na szczycie firmowej hierarchii.

W końcówce ubiegłego roku globalnych prezesów najczęściej o bezsenność przyprawiały rady nadzorcze (60 proc.), ale niewiele rzadszym powodem stresu byli dla nich pracownicy oraz zespół menedżerski wyższego szczebla (senior leadership team). Dlatego też ponad połowa badanych szefów planuje w najbliższych sześciu miesięcy przetasowania w tym zespole.

W perspektywie najbliższego półrocza najbardziej stresującym czynnikiem związanym ze stanowiskiem prezesa dużej firmy okazała się realizacja założonych celów wzrostu biznesu, wskazana przez 74 proc. badanych. Prawie dwie trzecie (64 proc.) top menedżerów za bardzo stresującą część swej pracy uważa zarządzanie kosztami, a niewiele mniejsza grupa – spełnianie oczekiwań rad nadzorczych. Dla ponad 60 proc. prezesów powodem do stresu jest dbałość o satysfakcję pracowników. Nieco mniej stresujące było wtedy zarządzanie ryzykami geopolitycznymi i handlowymi (51 proc.), które jednak ostatnio, po wybuchu kryzysu irańskiego, mogło zyskać na znaczeniu.