Słynne już badanie Instytutu Saratoga wykazało, że aż 89% menedżerów myśli, że ich podwładni odchodzą z firmy dla lepszych pieniędzy. Tymczasem tylko 12% pracowników rzeczywiście zmienia pracę z powodów finansowych. Co zatem skłania resztę z nich do rezygnacji z pracy? Większość liderów skonfrontowanych z tymi wynikami nie umie odpowiedzieć na to pytanie.
Ta niewiedza kosztuje: firma musi zorganizować rekrutację, aby uzupełnić wakat, oraz radzić sobie z bieżącymi zadaniami przy zmniejszonych zasobach ludzkich. Tymczasem ten sam powód, który sprawił, że jeden pracownik rzucił pracę, może sprawiać, że w innych kiełkuje ta sama decyzja… A nikogo nie stać przecież na to, by w nieskończoność patrzeć, jak kolejne osoby opuszczają firmę, nierzadko robiąc jej dodatkowo czarny PR na zewnątrz.
Gianpiero Petriglieri, profesor zachowań organizacyjnych w INSEAD, pokazuje, że kluczem do zatrzymywania w firmie najlepszych pracowników jest zrozumienie, jak zmieniło się obecnie postrzeganie pracy i rozwoju kariery.
„Coraz więcej ludzi identyfikuje się ze swoją pracą: ona określa to, kim są w życiu” – tłumaczy. „Nie tylko leczysz pacjentów, ale jesteś lekarzem. Nie tylko bronisz ludzi w sądzie, ale jesteś adwokatem. To twoja tożsamość, a nie tylko zajęcie. Główna zmiana polega jednak na tym, że choć nasze relacje z pracą stają się coraz bardziej ścisłe i osobiste, to związki z poszczególnymi organizacjami wciąż się rozluźniają. Nasza praca definiuje nas coraz bardziej, ale firma, w której pracujemy – coraz mniej”. Taką zależność prof. Petriglieri nazywa nomadycznym profesjonalizmem: pracownicy stają się coraz lepszymi specjalistami, ale też coraz częściej migrują z firmy do firmy.
Wyjaśnia także, że podwładni – zwłaszcza ci z młodszego pokolenia – coraz mniejszą uwagę przywiązują do stanowiska w firmie. Liczy się przede wszystkim praca, którą wykonują, konkretne zadania, z którymi mierzą się każdego dnia. Oznacza to, że możemy kreatywnie podchodzić do nazw ról, jakie ludzie pełnią w organizacji, ale jeśli uczynimy kogoś kierownikiem ds. innowacji, nie dając mu rzeczywistego pola do eksperymentowania i wcielania w życie nowych pomysłów, to szanse na to, że zwiąże się z firmą na dłużej, są nikłe. Podobnie z HR business partnerem, którego nie traktujemy jako rzeczywistego partnera w rozwoju organizacji.
