30 proc. pracowników nie widzi sensu w pracy

Uczestnicy na szkoleniach czasami zadają mi pytanie: „Jacek, a czy ty umiesz dobrze zarządzać czasem?" Mówię wtedy: „Tak. Jestem bardzo dobry w zarządzaniu czasem. Ale co mi z tego, kiedy ludzie wokół mnie mają z tym problem?"

W pracy, tak jak i w życiu, możemy być świetni w organizowaniu sobie rozkładu dnia. Wszystko działa wspaniale, dopóki nie zaczynamy zbyt mocno zależeć od otaczającego nas środowiska – ludzi i procedur. Każdy może pracować ciężko, osiągać doskonałość w planowaniu, ale wszystko może popsuć wpływ otoczenia. W firmach nie działamy w pojedynkę, lecz skazani jesteśmy na współpracę z innymi. Dlatego prawidła skutecznego zarządzania czasem w odniesieniu do jednostek nie mają większego zastosowania w odniesieniu do organizacji.

Świetni w pojedynkę, przegrywamy z otoczeniem

Często odczuwam zażenowanie, kiedy mam mówić o zarządzaniu czasem dla grupy składającej się w większości z kobiet, które obok pracy zawodowej zajmują się domem i rodziną. W życiu prywatnym są one świetnie zorganizowane – muszą doskonale zarządzać czasem. Dlaczego więc znalazły się na szkoleniu z tematu, w którym same są ekspertami? Odpowiedź jest paradoksalna: ponieważ nie radzą sobie w pracy, a konkretniej – przegrywają z otoczeniem organizacyjnym, które wywiera na nie silny wpływ. Zmusza do wykonania zadań nie dostosowując ich do godzin pracy, lecz do swojej dynamiki. To że sobie nie radzą, nie jest ich winą, lecz pracodawcy.

Pierwszym ważnym spostrzeżeniem na temat zarządzania czasem w firmie jest to, że nawet jeśli jesteśmy w tym dobrzy, nasza efektywność przestaje zależeć tylko od nas, za to jest wynikiem interakcji z otoczeniem. Poza mną samym, otoczenie ma największy wpływ na to, jak zarządzam czasem i co dzieje się z czasem w organizacji. Można więc być mistrzem, a mimo to, wpływ otoczenia może spowodować kompletną niemoc, chaos i brak efektywności. Kiedyś pracowałem w korporacji, gdzie sekretarką była samotna matka dwóch córek – osoba znakomicie zorganizowana. Nasz szef miał zwyczaj na pięć minut przed końcem pracy przychodzić do niej z naręczem wydrukowanych prezentacji i prośbą o naniesienie wszystkich poprawek w komputerze. Co robił przez cały dzień pracy? Niezależnie z resztą co robił, koleżanka nie mogła wyjść o czasie.

Komunikacja, współpraca i zarządzanie

Czym jest to otoczenie, które przeszkadza nam w pracy? Dzielimy je na trzy aspekty: komunikację, współpracę i zarządzanie. Są to czynniki wzajemnie na siebie oddziałujące. Zmiana jednego z nich powoduje zmianę całego układu.

W każdej firmie na zarządzanie czasem wpływa więc jakość współpracy, komunikacji i zarządzania. W praktyce oznacza to, że dopiero ograniczenie błędów i luk w tych trzech wymiarach pozwala właściwie zarządzać czasem na poziomie jednostek. Jeśli więc organizacja chce działać efektywniej, musi najpierw przyjrzeć się wszystkim trzem aspektom pracy – temu, jak wewnątrz są zorganizowane komunikacja, współpraca i zarządzanie.

Zatem drugim podstawowym spostrzeżeniem w kontekście zarządzania czasem jest to, że jego jakość jest wypadkową innych procesów zachodzących w organizacji. Poprawa jakości zarządzania czasem wymaga najpierw poprawy jakości innych ważnych aspektów pracy. W tym sensie kłopoty w zarządzaniu czasem w firmie mogą wskazywać na rzeczywistą jakość pracy organizacji w innych obszarach.

Uskrzydleni kontra męczennicy: 1 do 3

Prof. Heike Bruch z uniwersytetu w St.Gallen prowadzi badania na temat determinacji i efektywności pracowników. W jednym ze swoich badań stworzyła matrycę, która składa się z dwóch osi: mobilizacji i koncentracji. Prof. Bruch wykazała, że w badanych firmach tylko ok. 10 proc. pracowników jest jednocześnie skoncentrowanych i zmobilizowanych. Jest to grupa najbardziej pożądana przez pracodawców, łączy bowiem efektywność oraz pełne wykorzystanie energii. Ludzie ci osiągają efekty przy najmniejszym koszcie własnym, osiągają tzw. stan flow. Pewnie każdy kiedyś tego doświadczył – pełnego energii i motywacji zaangażowania w pracę. Niestety, w stanie takim pozostaje tylko co dziesiąty pracownik.

Motywacja pracowników

40 proc. pracowników to ludzie zmobilizowani do pracy, ale niedostatecznie skoncentrowani. Ich energia marnuje się i rozprasza w działaniach źle ukierunkowanych. 20 proc. to osoby właściwie wykonujące zadania, ale pozbawione energii i woli, by pilnować spraw i je kończyć. Pozostałe 30 proc. to osoby pozbawione sił i sensu pracy, permanentnie wyczerpane. To męczennicy, którzy patrzą z utęsknieniem na zegarek, kiedy wskaże godzinę końca pracy.

To bolesne, że aż 30 proc. pracownikom otoczenie nie pozwala lub nie pozwoliło wykorzystać naturalnych pokładów spontanicznej energii, która chce być wykorzystana! Ludzi ci czują się wypaleni zawodowo; wydaje się, że cierpią na wszystkie choroby zawodowe świata. Wśród nich notowana jest najwyższa rotacja. To, że właśnie ci ludzie są zwalniani z pracy, nie dziwi. Nikt nie chce płacić za pracę „dekownikom", którzy faktycznie nie pracują. Ale w tym miejscu trzeba sobie zadać pytanie – co się dzieje w firmach, że aż 30 proc. załogi osiąga taki stan? Bazując na poprzednich wywodach można określić, że to wynik fatalnego stanu współpracy, komunikacji i zarządzania, który pozbawia ludzi naturalnej ikry i możliwości sensownej pracy.