Globalizacja wewnątrz polskich firm

Jeszcze w tym  kwartale KGHM chce wystartować ze szkoleniami międzykulturowymi dla pracowników działu PR, komunikacji, HR i dla biura handlu. Miedziowy potentat, który w ostatnich latach znalazł się w czołówce największych polskich inwestorów za granicą (ma spółki w Chile, USA i Kanadzie) chce przygotować swe kadry do pracy w wielonarodowym otoczeniu.

W przyszłości być może w takim, jak w kanadyjskiej centrali spółki KGHM International, gdzie trójka menedżerów z Polski pracuje wśród przedstawicieli kilku innych nacji.

Kursy i doświadczenia

Dariusz Wyborski, rzecznik KGHM zaznacza, że planowane teraz szkolenia nie są pierwszym podejściem koncernu do międzykulturowości w zarządzaniu.  Przed trzema laty na wniosek firmy krakowska AGH zorganizowała roczne studium podyplomowe z zarządzania międzynarodowymi projektami górniczymi. Słuchacze studium, w tym 32 menedżerów KGHM, obok wykładów z międzynarodowego prawa górniczego, systemów finansowych mieli też zajęcia dotyczące różnic międzykulturowych.

Na ich znaczenie od lat zwracają uwagę globalne koncerny, które uczą swą kadrę kierowniczą  zarządzania wielokulturowymi zespołami (współpracującymi często na odległość).Przygotowują też załogę do pracy w takich warunkach.

– W wielokulturowych zespołach niezwykle trudno jest o długoterminową więź. Ważne jest zbudowanie zaangażowania, nie na podstawie relacji czy współpracy, ale w oparciu o projekty – twierdzi Agnieszka Jackowska-Durkacz, dyrektor zarządzająca centrum usług biznesowych Infosys BPO Poland w Łodzi.  Warsztaty dotyczące różnic międzykulturowych (np. w kontekście współpracy z Indiami – ojczystym krajem Infosys) są tam stałym elementem planu szkoleń, od początku działalności firmy  w Polsce.

– Wśród tematów pojawiła się m.in. kwestia różnic w sposobie zarządzania czasem i jego postrzegania. Prowadziliśmy też szkolenia związane z komunikacją,  gdy szczególny nacisk kładliśmy na prawidłową wymianę maili czy informacji na komunikatorach, jak również prowadzenie rozmów telefonicznych – wyjaśnia  Agnieszka Jackowska-Durkacz. Jak dodaje, obok ogólnych zajęć dotyczących kultury Indii, warsztaty skupiały się na konkretnych przykładach różnic, jak choćby zły sposób napisania maila .

Według Agaty Charuby-Chadryś z biura prasowego Citi Handlowy, grupa Citi   wychodzi z założenia, że najlepiej uczyć się przez praktykę. Dlatego też oferuje pracownikom szansę międzynarodowego rozwoju w ramach programu Career Mobility.

Globalizacja na co dzień

Na naukę w praktyce stawiają też często polskie firmy, które dopiero od niedawna zaczynają zwracać uwagę na różnice międzykulturowe.

– Szkolenia byłyby konieczne gdybyśmy przejęli np. spółkę w Japonii. Na razie działamy głównie w Europie, gdzie nie ma znaczących różnic utrudniających  współpracę – twierdzi Katarzyna Drewnowska, rzeczniczka grupy Asseco, która ma spółki zależne m.in. w Czechach i na Słowacji, w Niemczech i Hiszpani. Dodaje, że pracownicy grupy uczą się w trakcie wspólnych  projektów, a dodatkowo pomaga komunikacja wewnętrzna, w tym kwartalnik Asseco Family, gdzie są też teksty o kulturze i zwyczajach krajów, w których działa firma.

Zdaniem specjalistów od komunikacji,  jej międzykulturowy aspekt będzie zyskiwał na znaczeniu wraz z ekspansją firm za granicą. – Polscy pracownicy coraz częściej nie tylko słyszą o globalizacji, ale sami ją czują pracując przy międzynarodowych projektach i w międzynarodowych zespołach – wyjaśnia Karolina Mizgalska, która w agencji PR Edelman Polska odpowiada   za szkolenia z „inteligencji kulturowej". W zeszłym roku przeszli je wszyscy pracownicy Edelmana.

Jednym z omawianych przykładów była historia firmy komputerowej z USA, która w swym włoskim oddziale wprowadziła amerykański system motywacyjny. Handlowiec, który więcej sprzedał, dostawał dodatkową premię. System początkowo przynosił efekty, ale po trzech miesiącach sprzedaż siadła. Okazało się, że prymusów spotkał w firmie ostracyzm.

Udało się jednak znaleźć skuteczne rozwiązanie bazujące na silnym przywiązaniu Włochów do regionów;  zamiast nagradzać poszczególnych pracowników premie zaczęto przyznawać oddziałom, w których pracowali. I sprzedaż znów poszła w górę.

Chwila trwa godziny

Menedżerów innej firmy z USA zaskoczył z kolei partner w Japonii, który nie chciał wyciągnąć konsekwencji personalnych z poważnego błędu swego pracownika. Japoński szef stwierdził, że to kwestia współpracy całego zespołu; lepsze wsparcie kolegów pozwoli uniknąć pomyłek....

Nie tylko dla Amerykanów, ale również dla Polaków czy Rosjan, tak silna integracja z zespołem to coś niezwykłego. Jak wynika z badań, podobnie jak Rosjanie,  mamy bardziej indywidualny styl pracy, przywiązujemy dużą wagę do relacji osobistych. Z kolei  bardziej od Anglosasów czy Skandynawów cenimy hierarchię w pracy, a mniejszą niż oni uwagę  zwracamy na terminy.

Żaneta Leduchowska, kierownik Zespołu Transformacji Biznesowej w Infosys BPO Poland, która na co dzień pracuje w wirtualnych zespołach  wielokulturowych twierdzi, że wyzwaniem są np. różnice w postrzeganiu czasu. O ile w Europie stwierdzenie „zrobię to za chwilę" oznacza, że dana osoba zajmie się zadaniem za ok. 5 minut, to dla obywateli Indii, krajów arabskich i południowych „chwila" może sięgać kilku godzin.

– To nie znaczy, że ktoś działa lepiej czy gorzej – po prostu inaczej. Chcąc uniknąć niepotrzebnych nieporozumień trzeba rozumieć motywację innej osoby – podkreśla Karolina Mizgalska.

Sukces zespołu osób z różnych kultur

1. Konfliktowe obszary

Według  „Harvard Business Review" określenie konfliktowych obszarów to dobry  punkt wyjścia, by uniknąć kłopotów. Najczęściej dotyczą one czterech kategorii: pośredniej i bezpośredniej komunikacji, problemów językowych (także z akcentem), różnic w podejściu do hierarchii i autorytetów oraz zasad procesu decyzyjnego.

2. Jasne reguły współpracy

Niejasność zasad i oczekiwań wobec pracowników to jedno z głównych wyzwań pracy wielokulturowych zespołów. Warto ustalić np. to, jak rozumiemy „chwilę".

3. Kursy kulturowe

Ułatwią wzajemne zrozumienie, zapoznając pracowników z kulturą i zwyczajami kolegów z zespołu, ich stylem działania.