Rz: Alior i Pekao nie połączą się. Czemu do fuzji nie dojdzie?

Priorytetem w rozmowach było dla nas wypracowanie formuły, która pozwalałaby na osiągnięcie potencjalnie największej dodatkowej wartości dla akcjonariuszy obu podmiotów, w tym akcjonariuszy mniejszościowych. Uznaliśmy, że korzystniejszy będzie osobny rozwój obydwu instytucji przy zachowaniu ich tożsamości.

A jak pani ocenia sytuację?

Każda taka operacja wiąże się z potencjalnymi korzyściami, ale i czynnikami ryzyka. Wiele zależy od tego, jak duże są spodziewane synergie. Równie ważne są warunki i parametry transakcji z perspektywy akcjonariuszy każdego z podmiotów. Uwzględniając analizy i szacując potencjalne ryzyko, zdecydowaliśmy, że korzystniejsze dla akcjonariuszy będzie osobne funkcjonowanie obu instytucji w ramach Grupy PZU. Jesteśmy gotowi do współpracy w różnych obszarach.

Jednak konsolidacja w sektorze się nasila, bo efekty skali w bankowości są teraz tak duże, jak nigdy wcześniej.

W naszym biznesie efekty skali są obecnie kluczowe, dlatego znaczna część banków małych i średniej wielkości ma kłopot z osiągnięciem zadowalającej rentowności. Wpływ na to ma wiele czynników, takich jak konieczność ponoszenia ogromnych nakładów na IT, sprostanie nowym regulacjom, konkurencja ze strony fintechów. Biorąc to pod uwagę, Alior Bank był w minionych latach aktywnym uczestnikiem konsolidacji w sektorze, przejmując z sukcesem m.in. banki Meritum i BPH. Jednocześnie jednak, co już wielokrotnie udowodniliśmy, jesteśmy w stanie rozwijać się bardzo szybko i zyskownie także organicznie.

Jest pani prezesem Aliora od marca. Czy strategia banku, ostatnio odświeżona na początku stycznia, wymaga teraz aktualizacji? Styczniowe cele mówiły o wskaźniku ROE rzędu 16,2 proc., NIM 5,3 proc. i C/I 39 proc.

Nasza strategia „Cyfrowego buntownika" ogłoszona w 2017 r. nie była odświeżana i pozostaje aktualna. W styczniu podaliśmy jedynie informację na temat potencjalnego wpływu na realizację naszych celów kilku czynników zewnętrznych, na czele z założeniem ścieżki podwyżek stóp procentowych zgodnej z ówczesnym konsensusem rynkowym (oczekiwania na początku roku dotyczące podwyżek stóp były wyższe niż teraz – red.). O tę informację byliśmy regularnie proszeni przez inwestorów i analityków z uwagi na fakt, że w naszym planie operacjonalizacji strategii założyliśmy tylko jedną podwyżkę stóp o 25 pkt bazowych do końca 2020 r., podczas gdy rynek zakładał podwyżki o łącznie 100 pkt bazowych.

Nasze cele strategiczne do 2020 r. to osiągnięcie: wskaźnika ROE co najmniej 14 proc., marży odsetkowej netto (NIM) przynajmniej 4,5 proc., wskaźnika kosztów do dochodów (C/I) na poziomie 39 proc. i rocznego wzrostu kredytów brutto o 5–6 mld zł, przy czym w bieżącym roku przewidujemy nieco szybszy wzrost, na poziomie 5,5–6,5 mld zł. Chcemy przy tym utrzymać koszty ryzyka nieprzekraczające 1,7 proc. Przewidujemy możliwość realizacji niektórych z tych celów jeszcze przed 2020 r. i osiągnięcie poziomów lepszych, niż te, które zostały założone w strategii.

Autopromocja
Subskrybuj nielimitowany dostęp do wiedzy

Unikalna oferta

Tylko 5,90 zł/miesiąc


WYBIERAM

Koszty ryzyka banków istotnie nie maleją, dodatkowo wszedł w życie nowy standard rachunkowości FIRS 9. Poza tym obawy budzą niektóre branże, do tego dochodzi sprawa OZE. Jaka jest kondycja portfela kredytów Aliora?

Wdrażanie strategii potrwa do 2020 r. i w tym okresie, nawet w wariantach mniej optymistycznych, realizacja kluczowych wskaźników nie jest zagrożona. Koszty ryzyka obniżą się wolniej niż w przeszłości ze względu na wpływ IFRS 9. Profil ryzyka banku zmieni się poprzez ograniczenie udziału produktów niezabezpieczonych w strukturze portfela i ograniczenie pośredników w dystrybucji. Portfel OZE stanowi mniej niż 3 proc. W ostatnim czasie istotnie poprawiły się warunki regulacyjne. Wycena tego portfela w księgach odzwierciedla niepewność rynkową.

Strategia zakładała uzyskanie zdolności do wypłaty dywidendy w 2020 r., czyli z zysku za 2019 r. Czy to aktualny plan, biorąc pod uwagę wpisanie Aliora na listę banków systemowo ważnych i ogólny wzrost wymogów kapitałowych?

Wpisanie na listę było zakładane w naszej strategii, podobnie jak ogólny wzrost wymogów kapitałowych. Nasze plany zbudowania buforów kapitałowych umożliwiających podzielenie się zyskiem z akcjonariuszami w 2020 r. są więc w pełni aktualne. Ostateczna decyzja dotycząca wypłaty ewentualnej dywidendy i jej wysokości będzie oczywiście uwarunkowana wytycznymi regulatora i będzie leżeć w rękach akcjonariuszy.

Jak ocenia pani efekty przejęcia BPH?

Integracja i wszystkie działania restrukturyzacyjne po fuzji z BPH zostały zakończone już w 2017 r. Pierwotnie Alior zakładał osiągnięcie łącznych synergii netto na poziomie 374 mln zł rocznie. Cel udało się nieznacznie przekroczyć i na koniec 2018 r. szacujemy ten poziom na 381 mln zł. Efekty te są widoczne głównie w trwale obniżonej bazie kosztowej, z uwzględnieniem optymalnego zatrudnienia.

Patrząc z perspektywy pracowników, fuzja z wydzieloną częścią Banku BPH była dla nas ważnym impulsem. Pozwoliła na wzmocnienie i poszerzenie kompetencji w niektórych obszarach biznesowych. Przykładem tego może być funkcja IT, która praktycznie została wyłączona z restrukturyzacji zatrudnienia. Nasza strategia „Cyfrowego Buntownika" w dużej mierze opiera się na rozwoju technologii, dlatego od początku roku w jednostkach z obszaru technologicznego zwiększyliśmy zatrudnienie o ponad 40 etatów.

Czy Alior, mający w tym spore doświadczenie, ale niemający obecnie dużo kapitału, rozważa rozwój poprzez przejęcia?

Jesteśmy jednym z najbardziej efektywnych banków w zakresie kosztów procesowych, co zostało potwierdzone w wielu badaniach benchmarkowych. Mamy najsprawniejsze IT na rynku usług finansowych. Mamy duże doświadczenie w migracji systemów i sprawnym łączeniu procesów. W toku kolejnych fuzji wypracowaliśmy wspierające narzędzia migracyjne i model, który pozwala sprawnie łączyć instytucje i zarządzać synergiami. Nasze poprzednie fuzje były realizowane w bardzo krótkim czasie, co zmniejszało ryzyko odejścia cennych pracowników i pozwoliło na terminowe dostarczenie korzyści z połączenia. Biorąc pod uwagę nasze dotychczasowe osiągnięcia, jesteśmy zarówno gotowi na kolejne przejęcia, jak i na wzrost organiczny.

Jeden ze związków zawodowych banku twierdzi, że prowadzone są dalsze zwolnienia po fuzji z BPH. Czy to prawda?

Obecnie Alior nie ma powodu do redukcji kadr. W pierwszym półroczu rozwiązał umowy z 49 pracownikami z przyczyn ich niedotyczących, co w porównaniu z zatrudnieniem na poziomie powyżej 8300 osób na 1 stycznia 2018 r. stanowi mniej niż 1 proc. łącznej liczby zatrudnionych. Bank nie prowadzi masowych zwolnień, a skala tych indywidualnych jest na tyle niewielka, że nie ma potrzeby uruchamiania procedur zwolnień grupowych. W każdym indywidualnym przypadku staramy się znaleźć pracownikom zatrudnienie wewnątrz organizacji, np. przesuwając na inne stanowiska lub do innych jednostek.

Na koniec 2017 r. bank miał 905 oddziałów (w tym 267 własnych), o 10 proc. mniej niż rok wcześniej. Czy placówek będzie ubywać?

Bankowość elektroniczna w Polsce rozwija się bardzo dynamicznie, jednak chcemy utrzymać jedną z największych sieci bankowych w Polsce. Wynika to z potrzeb naszych klientów. W strategii za docelowy poziom liczby placówek uznaliśmy około 800 oddziałów uniwersalnych i około 20 specjalistycznych, więc już dziś zbliżamy się do docelowej wielkości sieci.

Katarzyna Sułkowska ukończyła Akademię Ekonomiczną w Krakowie (finanse i bankowość). Z Aliorem związana jest od momentu jego powstania, czyli od 2008 r. W obecnym zarządzie odpowiadała za obszar ryzyka, a w poprzednich również za operacje. Wcześniej pracowała w BPH i Citibank Polska.