Hubert A. Janiszewski: Quo vadis, Orlenie?

Niezbędne jest pozbycie się ze struktur konglomeratu spółek, których profil absolutnie nie pasuje do jego podstawowej działalności.

Publikacja: 24.01.2024 03:00

Hubert A. Janiszewski: Quo vadis, Orlenie?

Foto: Orlen

Zwycięstwo opozycji demokratycznej w wyborach 15 października nie tylko pozwala nowemu koalicyjnemu rządowi na przywrócenie w kraju zasad praworządności i na odbudowę zniszczonych przez PiS instytucji, lecz także na korektę polityki gospodarczej. Konieczny jest przegląd sektora podmiotów z decydującym udziałem Skarbu Państwa, ogromnie rozbudowanego i służącego do gratyfikacji członków i zwolenników PiS oraz koalicjantów tej partii.

Największy, a więc strategiczny

Najbardziej znanym i najistotniejszym podmiotem tego sektora jest koncern Orlen, kierowany (prawdopodobnie do 6 lutego, kiedy odbędzie się NWZA) przez nominatów poprzedniej władzy z prezesem Danielem Obajtkiem na czele. Spektakularne działania w ostatnich siedmiu latach, takie jak przejęcie przez Orlen Energi, potem mocno krytykowana fuzja z Lotosem wraz z pozbyciem się przez Orlen kontroli nad najlepszą rafinerią w Europie (rafinerią Gdańską), w konsekwencji umowy z Saudi Aramco, oraz wchłonięcie PGNiG, siłą rzeczy sprawiają, że nowy rząd będzie musiał nie tylko przeanalizować zasadność podejmowanych w przeszłości działań, ale przede wszystkim zastanowić się nad przyszłym kształtem tego koncernu.

Gąszcz spółek…

Orlen to największy koncern w kraju, ma strategiczne znaczenie, dlatego uwaga nowego ministra aktywów państwowych będzie niewątpliwie skoncentrowana w istotnej mierze właśnie na nim. Spółka ta to potężny organizm działający wedle informacji podanych przez nią samą w takich segmentach jak: energetyka, rafineria, petrochemia, detal, wydobycie (plus segment funkcje korporacyjne). 31 grudnia ub.r. na Orlen składała się spółka dominująca oraz 105 spółek konsolidowanych tzw. pełną metodą. To nie oznacza, że w grupie nie ma wielu innych.

Konglomerat Orlen składa się z tzw. core biznesu, tj. wydobycia i przerobu ropy naftowej oraz jej pochodnych (czyli z działalności początkowej samego Orlenu plus core biznesu Lotosu), z detalu, a więc sprzedaży paliw płynnych we własnych stacjach (na koniec 2023 r. Orlen posiadał łącznie 3097 stacji w sześciu krajach, w tym 1920 w Polsce), produkcji energii elektrycznej (w tym z OZE) w części obejmującej dawną Energę oraz z wydobycie oraz sprzedaży i dystrybucji gazu ziemnego (efekt przejęcia PGNiG).

Skomplikowaną i nieprzejrzystą organizację konglomeratu ilustruje lista spółek podlegających nadzorowi prezesa i poszczególnych członków zarządu (według sprawozdań samego Orlenu z końca 2022):

◼︎ Prezes – cztery spółki, np. Orlen Unipetrol, Orlen Venture Capital, Grupa Azoty Poliolefiny oraz Orlen Ochrona;

◼︎ Członek zarządu ds. rozwoju – cztery spółki, w tym Centrum Serwisowe, Olefiny;

◼︎ Członek zarządu ds. finansowych – trzy spółki: Orlen CapitalAB, Orlen Holding Malta oraz Orlen Centrum Usług Korporacyjnych;

◼︎ Członek zarządu ds. operacyjnych – siedem spółek, np. Baltic Power, Orlen Neptun, Lotos Green H2, Orlen Energia, Orlen Wind, Orlen Synthos Green i Lotos Straż;

◼︎ Członek zarządu ds. transformacji cyfrowej – nie nadzoruje żadnej spółki;

◼︎ Członek zarządu ds. handlu i logistyki – 15 spółek, w tym Basell Orlen Polyolefina (Orlen ma tu 50 proc. udziałów), Orlen Południe, Orlen Paliwa, Orlen Transport (drogowy), Lotos Kolej, Orlen Trading Switzerland, Orlen Baltics Retail, Orlen Usługi Finansowe, Orlen Deutschland, Orlen Int Trading w Chinach, Orlen Oil w Krakowie, RUCH (Orlen ma 65 proc. udziałów), Orlen Asfalt, GK Doppler Energie w Austrii;

◼︎ Członek zarządu ds. korporacyjnych – siedem spółek, w tym Orlen Administracja, Płocki Park Przemysłowo-Technologiczny, Orlen Eko i trzy tzw. SPV, czyli spółki specjalnego przeznaczenia;

◼︎ Członek zarządu ds. komunikacji i marketingu – dwie spółki Sigma Bis i Polska Presse;

◼︎ Członek zarządu ds. strategii zrównoważonego rozwoju – 20 spółek, w tym Holding Energa, Polska Spółka Gazownictwa, Orlen Upstream, Lotos Upstream, Gas Storage PL, PGNiG Technologie, PGNiG Obrót Detaliczny, PGNiG Termika, Europol Gaz (51,8 proc. udziałów), dwie spółki typu SPV, PGNiG Upstream, Gas Trading, Karpaty Gas, PGNiG Upstream N. Africa;

◼︎ Członek zarządu ds. produkcji i optymalizacji – sześć spółek, w tym Anwil, AB Orlen Lietuva, Rafineria Gdańska (70 proc. udziałów), Lotos Lab, Orlen Lab, Orlen Serwis;

◼︎ Członek zarządu ds. wydobycia – pięć spółek, w tym PGNiG Upstream PL, Geofizyka Toruń, PGNiG Gazoprojekt, Exalo Drilling, Lotos PetroBaltic.

Struktura i podział nadzoru w konglomeracie są iście bizantyjskie i niełatwo się w tym połapać, nie mówiąc o efektywnym zarządzaniu.

…i zadań

Jednocześnie w tych samych materiałach spółki podział kompetencji pomiędzy członkami zarządu wygląda następująco (według stanu na 31.12.2022):

◼︎ Prezes zarządu – handel ropą i gazem, kadry, inwestycje kapitałowe, audyt, relacje międzynarodowe, kontrola i bezpieczeństwo, wsparcie i analiza fuzji, departament prawny;

◼︎ Członek zarządu ds. finansowych – kontroling zarządzania finansowego, zarzadzanie ryzykiem kredytowym i ubezpieczenia, podatki i zakupy;

◼︎ Członek zarządu ds. handlu i hurtu międzynarodowego – handel hurtowy produktów rafineryjnych, handel produktami petrochemicznymi, logistyka, zarządzanie łańcuchem dostaw;

◼︎ Członek zarządu ds. korporacyjnych – administracja, grupa kapitałowa, kontrola finansowa, zarzadzanie ryzykiem i zgodnością, ochrona środowiska;

◼︎ Członek zarządu ds. operacyjnych – energetyka, BHP, gospodarka wodno-ściekowa, technologie wodorowe i paliwa syntetyczne;

◼︎ Członek zarządu ds. detalu – informatyka, relacje z otoczeniem, sprzedaż detaliczna, nadzór nad bezpieczeństwem infrastruktury i informacji;

◼︎ Członek zarządu ds. rozwoju – inwestycje majątkowe, rozwój i technologia, technika;

◼︎ Członek zarządu ds. produkcji i optymalizacji – produkcja rafineryjna, produkcja petrochemiczna, digitalizacja produkcji;

◼︎ Członek zarządu ds. komunikacji i marketingu – komunikacja korporacyjna, marketing sportowy i eventy, marketing;

◼︎ Członek zarządu ds. strategii i równoważonego rozwoju – strategie i innowacje, relacje inwestorskie, wydobycie poza Polską, oddziały PGNiG Orlen SA;

◼︎ Członek zarządu ds. wydobycia – wydobycie na terenie Polski.

W powyższym kontekście warto wspomnieć o ostatnich nabytkach Orlenu, a mianowicie zakupie 5 stycznia br. za 445 mln dol. spółki wydobywczej KUFPAC Norway oraz 8 stycznia 267 stacji paliwowych w Austrii od firmy Turmoel. Zarząd Orlenu ma też rozważać zakup dodatkowych udziałów w Ruchu od PZU i Alior Banku (co opisał „Puls Biznesu”).

Fatalna ocena rynku

O tym, jak rynek ocenia decyzje podejmowane przez zarząd Orlen w ostatnich pięciu latach, świadczą notowania spółki (tabela). Spadły one o ponad 42 proc., podczas gdy innych firm naftowych w tym samym okresie na ogół rosły (oprócz OMV). To fatalnie świadczy o podjętych decyzjach w sprawie przejęć, jak i o samym zarządzaniu grupą kapitałową.

Nowy skład zarządu, jaki powinien się wyłonić po zwołanym na 6 lutego NWZA, będzie miał wielkie zadanie przekształcenia Orlenu w spółkę wydobywającą ropę i gaz, przerabiającą te surowce na różne paliwa i wyroby petrochemiczne – aby je efektywnie sprzedawać tak hurtowo, jak i detalicznie w krajach, w których posiada on sieć sprzedaży i na innych atrakcyjnych rynkach.

To oznacza, że niezbędne jest pozbycie się ze struktur konglomeratu przede wszystkim spółek, których profil absolutnie nie pasuje do jego podstawowej działalności – takich jak Ruch, Sigma Bis czy Polska Presse. Podobnie ma się z działalnością sieci automatów paczkowych, które Orlen stawia przy niektórych swoich stacjach paliwowych i poza nimi.

Ważne jest też uporządkowanie dublujących się i prawdopodobnie konkurujących ze sobą spółek „laboratoryjnych”, jakie pozostały po zlikwidowanym Lotosie, uporządkowanie organizacji sprzedaży tak hurtowej, jak i detalicznej (biorąc pod uwagę liczbę spółek i ich podległość różnym członkom zarządu), wyprofilowanie i ocenę zasadności działań w zakresie produkcji energii elektrycznej z różnych źródeł, w tym plany budowy wielkich farm wiatrowych na morzu czy budowy elektrowni jądrowej [małej modułowej – red.].

Do problemów konglomeratu należy również rozliczenie – jak się wydaje po raportach NIK – nieuzasadnionych transferów gotówkowych na działalność poza oczywistymi zadaniami spółki np. na fundacje, w tym takie o charakterze politycznym.

Na czym się skoncentrować

Wydaje się, że przyszłością konglomeratu powinna być koncentracja na:

◼︎ wydobyciu i przerobie ropy naftowej i gazu (tak w kraju, jak i za granicą),

◼︎ produkcji petrochemicznej,

◼︎ sprzedaży pozyskanych wyrobów (w hurcie i detalu) z obu tych pionów we własnej sieci sprzedaży i poza nią,

◼︎ być może także produkcji energii elektrycznej, w tym z OZE, wzorem innych światowych koncernów.

W tym kontekście warto spojrzeć na struktury organizacyjne innych światowych koncernów paliwowo-energetycznych. Exxon i Shell, ale i TotalEnergies czy OMV w zasadzie operują w trzech głównych segmentach: upstream (wydobycie ropy naftowej i gazu), downstream (przerób surowców, petrochemia, sprzedaż wyrobów w hurcie i detalu) oraz rozwiązania technologiczne, w tym niskoemisyjne, produkcja wodoru, biopaliwa i podobne. W niektórych dochodzi jeszcze produkcja energii elektrycznej (TotalEnergies) jako część jednego z trzech segmentów.

Czyszczenie stajni Augiasza powinno się zacząć od dokładnej analizy działalności podmiotów istniejących w strukturze Orlenu, w tym licznych spółek SPV, i konsolidacji tam, gdzie to możliwe. A także szybkiej odsprzedaży lub likwidacji zbędnych podmiotów. Należy życzyć nowemu ministrowi aktywów państwowych i nowemu zarządowi sukcesu w tym niełatwym zadaniu…

Wszystkie dane nt. organizacji Orlenu, podległości podmiotów wewnątrz grupy i podziału odpowiedzialności zarządu według raportu na 31.12.2022 oraz późniejszych. Informacje nt. koncernów Exxon, Shell, TotalEnergies i OMV w oparciu o ich sprawozdania na 31.12.2022.

O autorze

Dr Hubert A. Janiszewski

 Jest ekonomistą, członkiem Polskiej Rady Biznesu oraz członkiem rad nadzorczych spółek notowanych na GPW. W przeszłości był szefem bankowości inwestycyjnej w Polsce w HSBC, Bankers Trust i Deutsche Bank Polska.

Dr Hubert A. Janiszewski

Zwycięstwo opozycji demokratycznej w wyborach 15 października nie tylko pozwala nowemu koalicyjnemu rządowi na przywrócenie w kraju zasad praworządności i na odbudowę zniszczonych przez PiS instytucji, lecz także na korektę polityki gospodarczej. Konieczny jest przegląd sektora podmiotów z decydującym udziałem Skarbu Państwa, ogromnie rozbudowanego i służącego do gratyfikacji członków i zwolenników PiS oraz koalicjantów tej partii.

Pozostało 96% artykułu
Opinie Ekonomiczne
Witold M. Orłowski: Gospodarka wciąż w strefie cienia
Materiał Promocyjny
Wykup samochodu z leasingu – co warto wiedzieć?
Opinie Ekonomiczne
Piotr Skwirowski: Nie czarne, ale już ciemne chmury nad kredytobiorcami
Ekonomia
Marek Ratajczak: Czy trzeba umoralnić człowieka ekonomicznego
Opinie Ekonomiczne
Krzysztof Adam Kowalczyk: Klęska władz monetarnych
Materiał Promocyjny
Jak kupić oszczędnościowe obligacje skarbowe? Sposobów jest kilka
Opinie Ekonomiczne
Andrzej Sławiński: Przepis na stagnację