Covid-19 potwierdził, że dobrze wybraliśmy kierunek rozwoju

Druga fala pandemii dla wielu firm jest jeszcze trudniejsza niż wiosenny lockdown – jak sobie z nią radzi PKP Energetyka?

Jesteśmy mocniejsi o doświadczenia z wiosennej fali. Większość wypracowanych wtedy mechanizmów – w tym sposób organizacji pracy brygad czy ograniczenia bezpośrednich kontaktów – mogliśmy przenieść na działania, które podjęliśmy jesienią. I poszło nam to dużo sprawniej niż wiosną. Jako zarządca infrastruktury krytycznej musieliśmy zabezpieczyć operacje w terenie, gdzie nie ma możliwości przejścia na pracę zdalną.

Co dzisiaj jest największym wyzwaniem dla firmy?

Jeszcze przed miesiącem obserwowaliśmy duży wzrost zachorowań i zastanawialiśmy się, jak w tej sytuacji ustawić pracę brygad. Na szczęście teraz w całym kraju liczba zachorowań spadła i jesteśmy już dużo spokojniejsi o zapewnienie ciągłości operacji. Widzimy też, że w czasie pandemii sprawdza się model, w którym funkcjonujemy już od dawna – pięć lat temu postawiliśmy na organizację pracy, która bazuje na konsolidacji zespołów pracowników. O ile kiedyś przydzielano zespołom niewielkie odcinki, o tyle teraz operują one na większych obszarach. Dzięki temu są dużo bardziej elastyczne i mobilne. Nowa organizacja pracy pozwoliła nam bardzo sprawnie przejść przez tegoroczne zawirowania. Sprawdziła się też cyfryzacja procesów, na którą od paru lat kładziemy bardzo mocny nacisk. Większość spraw można procedować zdalnie. Covid-19 potwierdził, że wybraliśmy dobry kierunek rozwoju. Dzięki cyfryzacji panujemy też nad biznesem – jesteśmy opomiarowani i mamy systemy, które pozwalają w trybie dziennym monitorować różne wskaźniki, w tym liczbę L4 i dostępność łańcucha dostaw. Jest to kluczowa kwestia w czasie pandemii, gdyż pozwala szybko reagować w razie potrzeby. Tym bardziej że liczymy się z tym, że po Nowym Roku nastąpi kolejny wzrost zachorowań. Jesteśmy na to przygotowani.

O ile wiem, również podczas pierwszej fali pandemii PKP Energetyka zawczasu przygotowała się do jej wybuchu?

Tak, już w lutym zaczęliśmy uważnie obserwować to, co działo się w Wuhan, i zdecydowaliśmy się reagować. Szybko powołaliśmy sztab kryzysowy, utworzyliśmy zespół kluczowych menedżerów – zarówno w zakresie bezpieczeństwa ludzi, jak i infrastruktury – i pod tym kątem od marca monitorowaliśmy kluczowe wskaźniki biznesowe. Każdy z menedżerów PKP Energetyka ma bieżący dostęp do systemu business intelligence – czy to za pomocą laptopa, czy komórki, gdzie może sprawdzić, jak te wskaźniki wyglądają dzisiaj, jak wczoraj i jakie są trendy. Sięgnęliśmy też po pomoc ekspertów; jeszcze wiosną nawiązaliśmy współpracę z Centrum Ratownictwa Medycznego i z jego założycielem dr. Jackiem Siewierą. Pomogło nam również to, że naszym właścicielem jest globalny fundusz CVC, który ma biura w wielu miejscach świata, w tym w Singapurze i Hongkongu. Ich doświadczenia, z których na bieżąco korzystaliśmy, bardzo nam pomogły przejść przez proces przywracania pracy po pierwszej fali pandemii, gdy wielu pracowników miało obawy związane z powrotem do biura.

Jak się udało pokonać te obawy?

Zorganizowaliśmy akcję informacyjną, przekonując zapewnieniem środków zabezpieczających, m.in. ochrony indywidualnej. Udało nam się zachęcić ludzi do powrotu. Do wybuchu drugiej fali epidemii pracowaliśmy w trybie rotacyjnym. Na początku października znów musieliśmy przywrócić pracę zdalną, choć tym razem otworzyliśmy biura dla części osób, którym trudno znieść ciągłą pracę w domu. Dzięki zaangażowaniu naszych pracowników jesteśmy w stanie zapewnić ciągłość działań w okresie pandemii. Dlatego, nieprzypadkowo w tym okresie, zdecydowaliśmy się powołać Fundację Grupy Kapitałowej PKP Energetyka Dobra Energia, której głównym celem na czas kryzysu jest pomoc rodzinom naszych pracowników znajdującym się w trudnej sytuacji. Jest to kontynuacja naszych dotychczasowych działań, które prowadzimy m.in. poprzez Fundację Grupy PKP.

Szerokim echem w mediach odbiło się skoszarowanie dyspozytorów PKP Energetyka – zarówno w czasie pierwszej fali pandemii, jak i teraz, od połowy października. Czy był to własny pomysł, czy może inspirowany działaniami na świecie?

To była nasza decyzja. Dyspozytura to mózg i serce firmy, która odpowiada za ciągłość dostaw prądu. Wiosną, widząc, jak szybko wzrasta liczba zakażeń, postanowiliśmy o skoszarowaniu dyspozytorów. Było to bardzo dużym przedsięwzięciem zarówno pod względem ludzkim, jak i logistycznym. Natomiast bardzo budujące było to, że praktycznie wszyscy dyspozytorzy w ciągu dwóch dni zgodzili się na takie rozwiązanie. Na pewno pomogło tak ważne w naszej branży poczucie służby, ale był to również efekt kilku lat pracy nad zaangażowaniem pracowników opartym na dialogu. Oczywiście ustaliliśmy nowe warunki wynagrodzenia za pracę w izolacji, zapewniliśmy łączność z rodzinami, wsparcie psychologiczne. Dwumiesięczne skoszarowanie objęło 90 pracowników i niemal wszyscy pozostali na cały ten okres.

Pomimo tych pozytywnych doświadczeń firma nie zdecydowała się na powtórkę z wiosennej izolacji?

Teraz już wiemy, że pandemia to nie sprint, ale maraton, który wymaga innego przygotowania. Dlatego do drugiego skoszarowania podeszliśmy trochę inaczej – objęliśmy nim mniejszą grupę 60 pracowników w kilkunastu lokalizacjach. Zmieniliśmy też zasady organizacji ich pracy. Zakładając, że jesienna fala może być dłuższa i przeciągnąć się do lutego–marca przyszłego roku, przygotowaliśmy punkty rezerwowe umożliwiające prowadzenie ruchu sieci z innych lokalizacji niż dyspozytura podstawowa oraz postawiliśmy na skoszarowanie w cyklu dwutygodniowym. Teraz co dwa tygodnie pracownicy mogą przyjechać do domu, a potem, przed ponownym skoszarowaniem, przechodzą test na koronawirusa. Ograniczyliśmy też do 20 liczbę osób, które będą skoszarowane na święta, oczywiście jedynie za ich zgodą.

Które ze zmian wprowadzonych w ostatnich pięciu latach – gdy PKP Energetyka przeszła prawdziwą rewolucję – okazały się najbardziej przydatne w obecnych warunkach?

Na pewno bardzo ważne były zmiany organizacyjne, w tym konsolidacja firmy. Nacisk na to, by pracować w mniej rozproszonych zespołach, dotyczy nie tylko pracowników w terenie, ale także procesów konsolidowanych w naszym centrum usług wspólnych. Bardzo ważna jest też cyfryzacja – już 85 proc. procesów w firmie zostało zdigitalizowanych, a teraz trwa analiza kolejnych. Widzimy też efekty kilkuletniej pracy nad zaangażowaniem i kulturą organizacyjną firmy opartą na wartościach. Dwie z nich – zaangażowanie i bezpieczeństwo – szczególnie dotyczą pracowników i od początku były w centrum naszej uwagi. Realizowana od kilku lat idea bezwypadkowego miejsca pracy w ramach programu „Misja zero" sprawiła, że łatwiej było przekonać pracowników do przestrzegania wprowadzanych w czasie pandemii zabezpieczeń. Wiedzieli, że bezpieczeństwo traktujemy poważnie. Pandemia potwierdziła także, że w kryzysie najlepiej sprawdza się zaangażowany zespół – pomimo obaw mogliśmy liczyć na obecność w pracy. Wiedząc, że w czasie kryzysu jeszcze bardziej potrzebny jest dialog, postawiliśmy na bieżącą komunikację z pracownikami poprzez dostępność zarządu, zwiększoną liczbę spotkań z menedżerami, które wiosną odbywały się nawet pięć razy w tygodniu. Przeprowadzamy też regularnie krótkie, interaktywne badania, pytając pracowników o ich nastroje i potrzeby w obecnych warunkach. Na bieżąco wdrażamy zgłaszane propozycje. Dzięki temu wiemy, że pracownicy czują się bardziej komfortowo.

W ostatnich latach PKP Energetyka przeszła bardzo głęboką transformację. Jak się udało przeprowadzić taką rewolucję w firmie, która jest duża i bardzo rozproszona?

Zaczynając transformację pięć lat temu, postawiliśmy na menedżerów. Zależało nam, aby zbudować kadrę, która uczestniczy w rozmowach z zarządem o strategii firmy, daje informację zwrotną. Staraliśmy się więc przekonać menedżerów PKP Energetyki do nowej wizji firmy, stawiając przede wszystkim na dialog. Dlatego już w pierwszych tygodniach po zmianie właściciela zorganizowaliśmy spotkania z menedżerami w różnych lokalizacjach, wyjaśniając strategię na kolejne lata. Potem dużo rozmawialiśmy, uczyliśmy się wspólnie nowej organizacji pracy. Dzisiaj mamy grupę Top 400, czyli 400 menedżerów – w tym kierowników rejonów, sekcji i ich zastępców – z którymi pracujemy na bieżąco. W pierwszym okresie transformacji spotykaliśmy się z nimi dwa razy w roku na dwudniowych spotkaniach warsztatowych. Obecnie spotykamy się raz w roku i nie zrezygnowaliśmy z tego nawet w czasie pandemii. Latem zorganizowaliśmy zdalne, trzydniowe spotkanie Top 400, dyskutując zarówno o tym, jak przeszliśmy Covid-19, jak i o strategii na kolejne dziesięć lat.

Czy nowa strategia zakłada duże zmiany?