Gdy pół roku temu po decyzji KE odnośnie do Lotosu rozmawialiśmy o tworzeniu silnego koncernu multienergetycznego, nic nie wspominał pan o zakupach mediów. Skąd ta wizja, co się wydarzyło?
To prawda, rozmawialiśmy o wyzwaniach, przed jakimi stoją koncerny paliwowo-energetyczne, o poszerzaniu obszarów działalności, o rozwoju poprzez inwestycje i akwizycje. Ale rozmawialiśmy też o stacjach paliw, konieczności rozwoju detalu, w tym sprzedaży pozapaliwowej. I konsekwentnie inwestujemy w ten obszar. Chcemy maksymalnie wykorzystywać synergie, zwiększać sprzedaż pozapaliwową, w tym produktów pod własnymi markami, zdobywać nowych klientów. Zakup Polska Press przede wszystkim wpisuje się w szerszy plan dynamicznego rozwoju sprzedaży detalicznej. Temu służy też przejęcie Ruchu czy stworzenie od podstaw domu mediowego. To wszystko jest powiązane. Przeniesienie kompetencji reklamowych do wewnątrz organizacji oznacza nie tylko optymalizację kosztów. Do tego dołożymy usługi kurierskie, które zbudujemy na bazie Ruchu i zoptymalizujemy logistykę w tych wszystkich obszarach. Jeżeli rozbudowujemy detal, to musimy też inwestować w kanały informacyjne dla klienta.
Zapowiadaliście, że po przejęciu Ruchu zaprezentujecie konkretną strategię jego rozwoju? Kiedy poznamy szczegóły?
W najbliższych tygodniach zaprezentujemy zupełnie nowe formaty detaliczne. W ten sposób będziemy mogli szerzej promować nasze marki i kultowe już produkty, jak kawa czy hot dog. W ciągu dwóch lat chcemy też postawić 2 tys. maszyn paczkowych. A poprzez wykorzystanie przewag logistycznych i mając obecnie łącznie ponad 3 tys. punktów sprzedaży w całej Polsce, rozwiniemy usługi kurierskie. Musimy wejść na wyższy poziom z naszą sprzedażą detaliczną, a wykorzystanie potencjału Ruchu ten proces przyspieszy. Gdybym chciał od podstaw zbudować całą logistykę w tym zakresie, to trwałoby to co najmniej dwa lata. Przejęcie spółki Ruch bardzo skraca te działania. To ważne, bo chcąc odnieść sukces, trzeba działać szybko. Preferencje klientów zmieniają się przecież tu i teraz.
Jak popatrzymy na strukturę sprzedaży detalicznej na stacjach Orlenu, to w pierwszej trójce nie mamy gazet. Poza paliwami, kawą czy hot dogami bardzo dobrze sprzedaje się alkohol. Skąd był pomysł, żeby wchodzić w prasę? Zrozumiałbym, jakby Orlen wszedł w produkcję alkoholu.
Wchodzimy tylko w te obszary, które przyniosą wymierne korzyści finansowe i umożliwią rozwój naszych biznesów. Ale jak już pan pyta o produkcję alkoholu, to nie ma takiego obszaru działalności w Statucie Orlenu. Natomiast jest wpisane wydawanie gazet. Notabene ten punkt wprowadzili nasi poprzednicy w 2010 roku za czasów koalicji PO -PSL! To tak na marginesie, bo najwięcej emocji wzbudza zakup wydawnictwa spółki Polska Press od niemieckiego właściciela wśród polityków opozycji. Formułowane są nawet tak absurdalne twierdzenia, że transakcja może być niezgodna z Konstytucją RP, a to nieprawda. Jeszcze raz podkreślam, to transakcja o charakterze stricte biznesowym. Została przeprowadzona transparentnie, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa i regułami korporacyjnymi. Polska Press to nie tylko 20 tytułów prasowych, ale przede wszystkim witryny internetowe z ok. 17,5 mln użytkownikami. A to znakomite narzędzie dotarcia do klientów, ale również przeprowadzenia badań choćby w zakresie preferencji zakupowych. To najprostsze wyjaśnienie, dlaczego Polska Press bardzo dobrze wpisuje się w dynamiczny rozwój obszaru detalicznego, który rocznie generuje zysk operacyjny na poziomie ponad 3 mld zł i ma wzrostową tendencją. Stawiamy na rozwój detalu również poza stacjami paliw, tym bardziej, że sprzedaż pozapaliwowa rośnie coraz bardziej. Zresztą tak działają również nasi zagraniczni konkurenci, choćby Circle K. Chcąc wpisać się w ten trend, nie będziemy budować stacji koło stacji, bo byłoby to po prostu nieefektywne.
Chodzi bardziej o prasę czy logistykę?
Przecież nie kupiliśmy Ruchu tylko z powodu kolportażu prasy. To tylko część rozwoju biznesu, na dodatek, co wszyscy wiemy, w dobie cyfryzacji nie ma szans na tendencję wzrostową. Aktywa Ruchu są dla nas doskonałym uzupełnieniem naszych kompetencji. Kioski Ruchu to przede wszystkim świetna lokalizacja, dostęp do klientów w całej Polsce. To też know-how, który będzie wspierać rozwój nowych formatów poza stacjami paliw czy usług kurierskich. Jeżeli przy okazji jest tam kolportaż prasy, to też możemy go wykorzystać, optymalizując całą logistykę. A to z kolei obniży koszty w całym łańcuchu dostaw.
A po co pan kupił Polska Press?
Konkurs dla startupów i innowacyjnych firm
Bo to dobry biznes. Rentowna spółka, która generuje pozytywne przepływy pieniężne i dysponuje olbrzymią bazą użytkowników w internecie, do których możemy dotrzeć z naszą ofertą. To mało? A to tylko niewielka część synergii. Miałem na stole dobrą ofertę i z niej skorzystałem. Gdyby chodziło o prywatną spółkę, nikt tym tematem by się nie interesował. Rynek sprzedaży detalicznej zmienia się dynamicznie na całym świecie. Kluczem do sukcesu jest szybka identyfikacja potrzeb klientów i skuteczne dotarcie do nich z ofertą. My nie chcemy wyważać drzwi, woleliśmy kupić właściwy klucz.
A jak zmieniają się te preferencje klienta?
Przede wszystkim bardzo szybko i to właśnie stanowi wyzwanie. W tym całym biznesie jedyną trwałą wartością jest klient, cała reszta to ewoluujące trendy. Aby sprostać konkurencji, trzeba je odpowiednio wcześnie zdiagnozować i dostosować do nich swoją działalność. Dziś na stacjach sprzedaje się paliwo, produkty pozapaliwowe, są usługi gastronomiczne i usługi myjni, ale dynamicznie rośnie zapotrzebowanie na usługi kurierskie. A w przyszłości będziemy sprzedawać zieloną energię elektryczną czy wodór, a najlepiej wszystko razem. Intensywnie rozwija się działalność sprzedaży przez internet. Po to potrzebujemy kanałów informacyjnych, żeby dobrze poznać oczekiwania klienta i je spełniać. Musimy budować portfel usług uszyty na miarę trendów, które obowiązują i pojawią się niebawem.
W związku z tym, że tworzy pan nowy segment, to nie byłby pan zainteresowany poszerzeniem grona? W Polska Press mamy dzienniki regionalne, tygodniki, internet. Nie kusi pana, żeby poszerzyć ten segment o radio ZET?
W przypadku akwizycji nie jest ważne, czy coś kogoś kusi czy nie. Ważne jest, czy ma to sens biznesowy. Kupiliśmy Polska Press, bo to dobry biznes, co pokazały nam analizy zrobione wewnętrznie, ale i przez renomowanych ekspertów zewnętrznych. Przed nami kluczowy element tego procesu – integracja w ramach całej Grupy Orlen, tak aby maksymalnie wykorzystać synergie. Na tym będziemy się koncentrować. Natomiast nie było i nie ma tematu nabycia radia ZET.
A zakup innych mediów wchodzi w grę?
Nie planujemy zakupu innych mediów.
Przejdźmy do głównego biznesu Orlenu. Co z fuzją z Lotosem? Wydaje się, że ten proces stracił impet.
Proszę to powiedzieć naszemu zespołowi, który zajmuje się fuzją i doradcom przy tym procesie, którzy pracują 24/7 nad przejęciem Lotosu. Impet nie jest wytracony mimo trudnych warunków związanych z pandemią. Idziemy do przodu. Komisja Europejska określiła pewne ramy czasowe, ustaliliśmy warunki zaradcze. Cały czas trwają rozmowy z partnerami i mają swoją dynamikę. To nie są łatwe rozmowy, wymagają zaangażowania wielu osób, tak aby wypracować model korzystny dla obu spółek, akcjonariuszy i polskiej gospodarki. Przeprowadzimy tę fuzję, zgodnie z planem.
Zmierza pan w kierunku wymiany aktywów czy sprzedaży?
Zdecydowanie stawiam na ten pierwszy wariant, czyli wymianę aktywów.
A głośno zapowiadane inwestycje w petrochemię? Tu zdaje się impet faktycznie został ostatnio wytracony?
Wręcz przeciwnie. Działamy w ramach założonego harmonogramu. To duże inwestycje, których przygotowanie wymaga czasu, o czym informowaliśmy. Najpierw wykonaliśmy wstępne prace przygotowawcze, obejmujące realizację studiów wykonalności oraz koncepcji. W 2020 r. weszliśmy w fazę projektowania zarówno dla instalacji Kompleksu Olefin, instalacji Kompleksu Fenolu, a także infrastruktury dla Zakładu Produkcyjnego w Płocku. To podstawa do pozyskania ofert na wykonawców. Zakładamy, że w przypadku Kompleksu Olefin finalną decyzję inwestycyjną w oparciu o uzyskane oferty podejmiemy w drugim kwartale 2021 r., w tym roku planujemy też podjąć analogiczną decyzję dla Kompleksu Fenol. Trzeba też pamiętać, że musimy mieć odbiorców dla naszych produktów – te negocjacje cały czas trwają. Od początku zresztą zapowiadaliśmy, że największe środki, które związane są bezpośrednio z fazą realizacyjną, przypadną na lata 2022 i 2023. Taka jest specyfika tych wszystkich projektów inwestycyjnych. Równolegle prowadzimy ważne inwestycje w spółkach zależnych, które umożliwią im dalszy dynamiczny rozwój. W spółce Anwil rozbudowujemy instalacje do produkcji nawozów, co nie tylko zwiększy moce produkcyjne o 50 proc. i przyniesie wzrost zysku operacyjnego EBITDA spółki o blisko 245 mln zł rocznie, ale też poszerzy ofertę spółki o nowe produkty. Z kolei Orlen Południe przekształcamy w nowoczesną biorafinerię, m.in. poprzez budowę instalacji do produkcji ekologicznego glikolu, którą sfinalizujemy w tym roku. Do końca 2021 r. powstanie tam również wytwórnia wodoru. Jak widać, nie zwalniamy tempa.
W grudniu na szczycie Rady Europejskiej zapadła decyzja, że UE zwiększy redukcję emisji CO2 z 40 do 55 proc. do 2030 r. Jak to wpłynie na waszą strategię?
Nie będzie to miało przełożenia, bo mamy ściśle określone tempo zazieleniania się Orlenu. Jako pierwsza firma w tej części Europy ogłosiliśmy osiągnięcie neutralności emisyjnej do 2050 r. Jak to zrobimy? Wdrażając konkretne rozwiązania, które zaplanowaliśmy, na razie w perspektywie do 2030 r. To między innymi zmniejszenie emisyjności obecnych aktywów produkcyjnych, ale też nowe inwestycje, w tym w rozwój paliw alternatywnych na przykład wodoru. To plan realny do wdrożenia.
Czemu przedstawiliście plan tylko na dziesięć lat?
Bo jesteśmy odpowiedzialni. To, co ogłaszamy, realizujemy. Zmieniają się technologie, nie możemy odpowiedzialnie prognozować projektów w perspektywie powyżej dziesięciu lat, bo takie projekty mogą być już wtedy nieopłacalne do wykonania. Określiliśmy do 2030 r. to, co realnie możemy zrobić. Tylko w odniesieniu do aktywów produkcyjnych mamy 60 inicjatyw, część z nich to gotowe projekty, które już realizujemy. W tym portfelu mieszczą się pewne pilotaże technologii, które chcielibyśmy skalować po 2030 r., i w tym sensie dbamy o długofalową redukcję emisji już dziś. Powstają instalacje, które mają zupełnie inną, dużo mniejszą emisyjność. Szukamy też zielonego finansowania.
Co jest dla pana największym wyzwaniem, jeśli chodzi o morską energetykę wiatrową?
Przy inwestycjach w offshore największym wyzwaniem nie jest to, co widzimy, tylko to, o czym się nie mówi, czyli otoczenie regulacyjne. Bardzo dobrą informacją jest ustawa offshorowa. Nie boję się o wiedzę technologiczną. To kwestia doboru właściwego partnera branżowego. Partner musi wnieść tę wiedzę, a sama technologia już jest i co ważne ciągle się rozwija. Wyzwaniem jest zabezpieczenie zaplecza logistyczno-serwisowego, dostarczenie elementów na potrzeby inwestycji. To też olbrzymia szansa rozwojowa dla wielu polskich firm i polskiej gospodarki. I w tych obszarach musimy rozwijać kompetencje. Orlen nie wyhamował z procesami przygotowawczymi przy projekcie offshore, wręcz je przyspieszyliśmy. Będziemy się ubiegać o większą liczbę koncesji. Orlen będzie się starał, by mieć jak największy udział w tej energii.
Jakie podejście do tzw. local content pan przewiduje w tej inwestycji?
Ważnym elementem local content jest prowadzenie projektów przez polskie firmy takie jak nasza, bo wiemy, jak dobrze współpracować z polskimi dostawcami. Doświadczenie budowy pierwszej farmy pozwoli nam zwiększyć potencjał na przyszłość i realizować projekty nie tylko w Polsce, a tym samym dawać też szanse polskim firmom na dalszą ekspansję. Projekty offshore to ogromna możliwość dla polskich firm z różnych branż, ale też szansa dla lokalnego i krajowego rynku pracy i stworzenia nowych specjalizacji. Często rozmawiam o tym z panem premierem Morawieckim i wicepremierem Sasinem, którzy to doskonale rozumieją. W najbliższym czasie będziecie państwo poinformowani o partnerze Orlenu w tym zakresie.
Jaki chce pan mieć udział z partnerem?
PKN Orlen zachowa większościowy pakiet udziałów w Baltic Power, spółce, która realizuje nasz pierwszy projekt morskiej elektrowni wiatrowej. Chcemy jednak czerpać jak najwięcej wiedzy i doświadczeń od przyszłego partnera, dlatego w zakresie operacyjnym współpraca powinna być zrównoważona.
